13장: 심리적 안전감을 만드는 법

2015년, 구글의 인사 부문은 'Project Aristotle'의 성과를 공개했습니다. 180개 넘는 팀을 분석한 결과, 높은 성과를 내는 팀에 공통된 가장 큰 요인은 멤버의 능력도 보상도 아닌 '심리적 안전감'이었습니다.

심리적 안전감(Psychological Safety)은 하버드 경영대학원의 에이미 에드먼드슨 교수가 1999년 논문에서 정의한 개념입니다. 팀 멤버가 대인 관계의 위험을 무릅써도 안전하다고 믿는 상태를 가리킵니다. 질문하기, 실수 보고하기, 반대 의견 말하기, 도움 청하기. 이런 행동을 했을 때 벌받거나 망신당하지 않으리라 느낄 수 있는 환경입니다.

심리적 안전감이 없는 팀에서 벌어지는 일

심리적 안전감이 빠진 팀에서는 다음과 같은 행동 패턴이 생겨납니다.

버그의 은폐. 자기 실수를 보고하면 평가가 깎인다고 느끼면, 버그를 말없이 고치거나 발견을 늦춥니다. 그 결과 근본 원인 분석(포스트모템)이 이뤄지지 않고, 같은 종류의 버그가 다시 일어납니다.

질문의 억제. "이런 것도 모르나"라는 소리를 들을까 두려워, 모르는 것을 묻지 못합니다. 그 결과 불완전한 이해인 채로 작업이 진행되어, 되돌리는 일이 생깁니다.

반대 의견의 침묵. 기술적으로 문제가 있는 방침이라도 "윗선이 정한 거니까"라며 묵인합니다. 제11장에서 다룬 동조 압력이나 HiPPO 문제가 여기에 곧바로 이어집니다.

도전의 회피. 실패가 용납되지 않는 환경에서는, 확실하게 할 수 있는 일만 합니다. 그 결과 기술적 성장이 정체되고, 혁신이 나오지 않습니다.

집단 사고(Groupthink)의 위험

심리학자 어빙 재니스가 1972년에 제시한 집단 사고는, 응집성이 높은 그룹이 합리적인 의사결정에 실패하는 현상입니다.

집단 사고의 특징은, 그룹의 합의를 지키려고 비판적인 사고가 억눌린다는 점입니다. 재니스는 피그스만 침공이나 챌린저호 폭발 사고처럼 역사적인 의사결정의 실패를 집단 사고로 분석했습니다.

엔지니어링 팀에서 집단 사고가 생겨나는 조건은 다음과 같습니다.

팀의 응집성이 높다 (사이가 좋다, 가치관이 가깝다)

외부에서 오는 정보가 차단되어 있다 (팀 밖의 의견을 듣지 않는다)

리더가 특정 방침을 지지하고 있다

의사결정의 압박이 높다 (릴리스 기일이 다가온다)

'사이좋은 팀'이 좋은 의사결정을 한다는 보장은 없습니다. 사이 좋음이 '반대 의견을 말하기 어려운 분위기'를 낳기도 합니다. 심리적 안전감은 '사이 좋음'과는 다른 개념입니다. 심리적 안전감이 높은 팀에서는, 반대 의견을 말하는 일이 안전한 동시에 권장됩니다.

집단 사고의 징후