기업의 변화와 혁신을 추진하며

기업의 변화와 혁신을 추진하며 - 삼성의 신경영

‘Deep Change or Slow Death.’ 이 말은 2000년대 초반 미국 전략컨설팅 업계에서 회자되었던 표현인데, 기업이 큰 변화가 없다면 서서히 죽어간다고 해석할 수 있다. 이 말을 처음 접했을 때 나는 큰 영감을 받았다. 스티브 잡스의 눈빛을 보았을 때 팬이 되었던 것처럼, 이 말의 깊은 의미에 매료되었기 때문이다.

사람과 조직은 물과 같아 한 곳에 고이면 상하고 썩게 된다. 고인 것들은 절박함이 없어지고, 목표가 없어지고, 혁신이 필요 없게 된다. 우리 안의 안이함은 이런 위험성을 늘 내포하고 있다. 변화와 혁신을 이야기할 때 누가, 무엇을, 어떻게라는 것을 꼭 고려해야 한다. 어떤 세력이, 무엇이 부족하다고 생각해, 어떻게 바꾸는 것을 공감받는 과정이 필요하다는 것이다. 이와 같은 작업에는 To Be가 필요하다. 다만 To Be의 모습이 이상적인지, 타협된 목표인지는 그 조직의 정체성에 달려있다.

그런데 혁신을 추진할 때 조직 구성원과 공감의 과정이 현실에서는 만만치 않다. 혁신 세력은 기득권 세력과의 헤게모니 싸움이 불가피하다. 굴러들어 온 돌이 박힌 돌을 빼내는 것은 여간 힘들지 않고, 올바른 방향이라고 하더라도 강한 저항을 마주하게 된다. 이런 파고를 넘기 위해서는 충분한 시간, 전략적 변형을 만드는 유연함, 의사결정권자의 신뢰가 꼭 필요하다. 나는 혁신을 추구하면서 두 번의 힘들었던 경험을 가지고 있다.

경기 사이클 산업의 경우에 시황이 어려울 때는 백약이 무효다. 회사는 원가절감을 하면서 우선 기업이 생존해야 하는데, 문제는 여기에 큰 역설이 작동한다는 것이다. 왜냐하면 임직원은 생존에 동반되는 고통분담을 쉽게 받아들이지 못한다. 이때 리더는 비전과 전략으로 어려운 터널을 언제, 어떻게 빠져나갈 것인지를 임직원에게 설득해야 한다. 그렇지 않으면 생존을 위한 임직원 간 고통분담의 공감대 형성이 어렵기 때문이다.