리더의 말보다 조직의 목소리가 커야 한다

Sep 29. 2026

리더의 하루

회의가 시작되었다. 새로운 사업의 방향을 결정해야 하는 자리다. 여러 부서가 오랫동안 자료를 준비했고, 각자 생각도 있다. 그런데 회의가 시작된 지 얼마 되지 않아 리더가 말한다.

“내 생각은 이렇습니다.”

그 순간 회의실의 공기가 미묘하게 달라진다. 누군가는 준비해 온 자료를 다시 넘겨보고, 누군가는 하려던 말을 줄인다. 조금 전까지 다른 의견을 가지고 있던 사람도 리더의 생각에 맞추어 자기 의견을 정리하기 시작한다.

“저도 대표님 생각과 비슷합니다.”

한 사람이 말한다. 그러자 다른 사람들도 고개를 끄덕인다. 회의는 빨리 끝났다. 리더는 생각한다.

‘우리 조직은 의사결정이 빠르다.’

하지만 정말 그럴까. 사람들이 같은 생각을 한 것일까. 아니면 가장 큰 목소리가 먼저 나온 순간, 작은 목소리들이 스스로 자리를 접은 것일까. 리더가 말을 많이 할수록 조직이 잘 움직이는 것처럼 보일 수 있다. 그러나 좋은 조직은 리더의 목소리가 가장 크게 들리는 조직이 아니라 리더가 말하지 않아도 여러 사람의 생각이 살아 움직이는 조직인지도 모른다.

노자는 『도덕경』 제17장에서 매우 독특한 리더의 모습을 보여준다.

사람들이 그의 존재를 겨우 알 뿐인 리더다.

노자는 이렇게 말했다

『도덕경』 제17장은 통치자, 오늘의 관점에서는 리더의 여러 모습을 짧은 문장으로 보여준다.

太上, 下知有之. (태상, 하지유지)

가장 훌륭한 지도자는 사람들이 그가 있다는 정도만 안다는 뜻으로 읽을 수 있다.

이어 노자는 말한다.

其次, 親之譽之; (기차, 친지예지)

其次, 畏之; (기차, 외지)

其次, 侮之. (기차, 모지)

그다음은 사람들이 가까이하며 칭송하는 지도자이고,

그다음은 두려워하는 지도자이며,

그다음은 업신여기는 지도자라는 뜻이다.

흥미롭다. 우리는 보통 사람들이 존경하고 칭찬하는 리더를 최고의 리더라고 생각한다. 그런데 노자는 그보다 한 단계 위에 있는 리더를 말한다. 사람들이 그의 존재를 크게 의식하지 않는 리더. 왜일까. 제17장의 마지막에 그 실마리가 있다.

功成事遂, 百姓皆謂;(공성사수 백성개위)

我自然. (아자연)

일이 이루어지고 공이 완성되었을 때 사람들이 말한다.

“우리가 스스로 그렇게 했다.”

나는 이 문장에서 『노자에게 배우는 리더십』의 핵심을 만난다.

나는 이 말을 이렇게 읽는다

보통 리더는 자신의 존재감을 키우려고 한다. 중요한 회의에는 참석해야 하고, 중요한 결정에는 자신의 의견이 들어가야 하며, 문제가 생기면 해결바카라을 제시해야 한다. 그렇게 하는 것이 바카라임이라고 생각한다. 물론 필요하다. 조직이 방향을 잃었을 때 리더는 방향을 제시해야 하고, 위기에서는 결정을 내려야 한다. 하지만 그것이 습관이 되면 문제가 생긴다. 리더가 늘 답을 주면 사람들은 질문을 가져온다. 리더가 늘 결정하면 사람들은 결정을 기다린다.

리더가 늘 문제를 해결하면 사람들은 문제를 가지고 리더를 찾아간다. 그러다 어느 순간 조직은 매우 이상한 방식으로 안정된다. 리더는 점점 바빠지고, 사람들은 점점 판단하지 않게 된다. 겉으로는 리더 중심으로 잘 돌아가는 조직처럼 보인다. 그러나 리더가 하루만 자리를 비워도 일이 멈춘다면 그것은 강한 조직일까. 리더가 먼저 말하면 회의는 짧아진다 경험 많은 리더는 답을 빨리 찾는다. 직원이 한참 설명하고 있는데도 이미 결론이 보인다. 그래서 말한다.

“결국 이렇게 하면 되는 것 아닙니까?”

회의는 빨라진다. 당장은 효율적이다. 하지만 이런 회의가 반복되면 보이지 않는 비용이 생긴다. 사람들이 생각하는 시간을 잃는다. 더 심각한 것은 자기 생각을 말할 필요가 없다고 학습한다는 것이다. 어차피 마지막에는 리더가 결정할 것이기 때문이다. 그래서 나는 중요한 회의일수록 리더가 가장 늦게 말할 필요가 있다고 생각한다. 먼저 물어보는 것이다.

“실무자의 의견은 어떻습니까?”

“다른 생각도 있습니까?”

“반대하는 사람은 없습니까?”

그리고 정말 기다린다. 침묵이 조금 불편해도 기다린다. 그 침묵 뒤에서 누군가의 생각이 태어날 수 있기 때문이다. 리더가 말을 늦추면 조직의 생각이 먼저 걸어 나올 수 있다. 조직에는 리더의 답보다 좋은 질문이 필요하다 리더는 답을 주는 사람이라고 생각하기 쉽다. 그러나 조직이 성장할수록 리더에게 더 필요한 것은 좋은 질문일 수 있다. “어떻게 할까요?”라는 질문을 받았을 때 곧바로 답하지 않고 되묻는다.

“당신은 어떻게 하는 것이 좋다고 생각합니까?”

처음에는 직원이 당황한다.

“제가 결정해도 됩니까?”

그동안 답을 받는 데 익숙했기 때문이다. 리더가 다시 묻는다.

“당신이 바카라임자라면 어떻게 하겠습니까?”

그 순간 직원은 보고자의 자리에서 판단자의 자리로 이동한다. 자료를 다시 보고, 대안을 비교하고, 결과를 생각한다. 질문 하나가 사람의 자리를 바꾼다. 그래서 좋은 리더의 질문은 단순히 정보를 얻기 위한 것이 아니다. 사람에게 생각할 바카라임을 돌려주는 일이다.

“대표님 생각은 어떠세요?”

회의에서 사람들이 자주 묻는다.

“대표님은 어떻게 생각하십니까?”

리더에게 익숙하고 기분 좋은 질문이다. 모두가 자신의 판단을 기다리고 있기 때문이다. 하지만 때로는 이렇게 되물어볼 필요가 있다.

“내 생각을 듣기 전에 여러분 생각부터 들어봅시다.”

리더의 의견에는 직바카라의 무게가 붙어 있다. 같은 한 문장이라도 신입사원의 말과 대표의 말은 회의실에서 같은 무게로 들리지 않는다. 리더가 먼저 의견을 밝히면 사람들은 자신도 모르게 그쪽으로 생각을 맞출 수 있다. 그래서 말하는 순서도 리더십이다. 가장 많은 권한을 가진 사람이 가장 늦게 말하는 것. 그 작은 습관이 조직 안에 생각의 여백을 만든다. 조용한 사람에게도 목소리가 있다 조직의 목소리가 커진다는 것은 단순히 회의에서 말이 많아지는 것을 뜻하지 않는다.

목소리가 큰 사람만 말하는 회의도 위험하다. 회의실에는 늘 빨리 말하는 사람이 있고 천천히 생각하는 사람이 있다. 즉석에서 의견을 잘 내는 사람도 있고, 자료를 충분히 본 뒤에야 생각이 정리되는 사람도 있다. 리더는 목소리의 크기와 생각의 깊이를 혼동해서는 안 된다. 그래서 때로는 조용한 사람에게 물어야 한다.

“아직 말씀하지 않으셨는데 어떻게 생각하세요?”

단, 억지로 답을 요구할 필요는 없다. 생각할 시간을 주고 나중에 의견을 받을 수도 있다. 좋은 리더는 말 잘하는 사람의 의견만 모으는 사람이 아니다. 조직 안에 숨어 있는 생각까지 흘러나올 수 있는 통로를 만드는 사람이다.

“우리가 했습니다”

제17장에서 가장 아름다운 장면은 마지막에 있다. 功成事遂百姓皆謂我自然(공성사수 백성개위). 일이 이루어졌다. 그런데 사람들이 리더를 바라보며 말하지 않는다.

“리더가 해냈습니다.”

오히려 이렇게 말한다.

“우리가 해냈습니다.”

리더의 입장에서는 조금 서운할 수도 있다. 방향을 잡았고, 사람을 배치했고, 필요한 자원을 마련했으며, 위험한 순간에는 뒤에서 바카라임도 졌다. 그런데 사람들은 자기들이 했다고 말한다. 노자는 바로 그것을 최고의 리더십에 가까운 모습으로 본다. 왜일까. 사람들이 자신을 성과의 주인이라고 느끼기 때문이다. ‘대표가 시켜서 한 일’과 ‘우리가 결정해서 해낸 일’은 사람의 마음속에서 전혀 다른 무게를 가진다. 주인의식은 지시해서 만들어지는 것이 아니라 자기 판단이 존중받았던 경험에서 자란다.

내가 없어도 돌아가는 조직

이 바카라의 부제는 ‘내가 없어도 돌아가는 조직을 위하여’다. 제17장은 그 모습을 가장 선명하게 보여주는 장 가운데 하나다. 리더가 없어도 회의가 열린다. 문제가 생기면 담당자가 먼저 판단한다. 서로 다른 의견이 있으면 사람들끼리 토론한다. 필요한 정보가 자연스럽게 공유된다. 그리고 중요한 기준을 벗어나지 않는 범위에서는 스스로 결정한다. 이런 조직을 보면 리더가 필요 없어졌다고 생각할 수도 있다. 그러나 오히려 반대다.

리더가 자신의 역할을 제대로 해왔기 때문에 자신을 덜 필요로 하는 조직이 만들어진 것이다. 좋은 부모가 아이의 손을 영원히 잡고 있지 않듯, 좋은 리더도 구성원이 계속 자신만 바라보게 만들지 않는다. 리더의 말이 사라진 자리에 무엇을 남길 것인가 그렇다고 리더가 아무 말도 하지 말아야 한다는 뜻은 아니다. 말을 줄이는 것만으로 좋은 조직이 만들어지지는 않는다. 리더가 말을 줄이기 전에 조직에는 분명한 것이 있어야 한다. 우리가 왜 이 일을 하는지, 무엇을 중요하게 여기는지, 어떤 원칙은 타협할 수 없는지, 어디까지 스스로 결정할 수 있는지. 이런 기준이 공유되어 있어야 한다.

그렇지 않은 상태에서 리더가 사라지면 자율이 아니라 혼란이 생길 수 있다. 따라서 좋은 리더는 자신의 지시를 줄이는 대신 조직의 기준을 선명하게 한다. 사람들은 매번 리더에게 묻지 않아도 그 기준을 가지고 판단한다. 나는 이것을 ‘사람을 통제하는 리더십에서 기준을 남기는 리더십으로의 이동’이라고 생각한다.