다들 알고 들어왔는데, 아무도 묻지 않습니다

AI를 도입하면 일이 잘 될 거라 기대하지만, 막상 사업 성과는 좀처럼 나아지지 않습니다. 왜냐하면, 회의와 보고와 지시처럼 매일 지나치는 상황을 리더, 팀장, 실무자가 다르게 보고 있고, 아무도 그 차이를 서로 말하지 않기 때문입니다. 그리고, 어쩌면 AI로 더 말하지 않게 되었는지도 모른다는 생각에서 이 글은 출발했습니다.

회사에는 회의가 참 많습니다.

주간 회의, 월간 보고, 킥오프, 분기 리뷰, 스탠드업, 1on1.

10분이면 끝나는 것도 있고 하루를 통째로 쓰는 것도 있습니다. 그런데 최근 1~2년 사이에 이 회의들 주변이 꽤 많이 바뀌었습니다. 들어가기 전에 자료는 AI로 정리합니다. 회의 중에는 AI가 녹취를 받아 적고, 끝나면 AI가 요약본을 만들어 공유합니다. 받는 사람은 그 요약본을 다시 AI에게 넣어 핵심만 뽑아 읽기도 합니다. 회의 시간이 줄어들었거나 그대로인데, 그 중간이 AI로 대부분 채워진 것입니다.

그런데도, 여전히 공통으로 나타나는 장면이 하나 있습니다.

회의가 끝날 무렵 누군가 이렇게 묻습니다. "질문 있으세요?" 그리고 아무도 말하지 않습니다. 문제는 그다음입니다. 회의실을 나서고 삼십 분쯤 지나면 저마다 다른 이야기를 하고 있습니다. 아까 그 자리에서는 하지 않던 말들이 그제야 나옵니다.

회의에서 질문이 없는 것은 이해를 다 했다는 뜻이 아닙니다.

그만큼 누군가를 이해시키는 것도, 이해하는 것도 매우 어렵습니다. 그런데, 이걸 우리는 어렵지 않게 받아들였다고 착각하거나, 스스로 이해했는지 되돌아보지 않습니다. 참고로 이런 부분까지 AI가 도와주지는 못합니다. 우리가 주변에게 도와달라고 해야 합니다. 그렇지만, 이 말을 스스럼없이 할 수 있는 사람은 거의 없습니다. 사실 회의의 목적은 상호 이해와 공감에 있는데 말입니다.

그런데, 우리는 회의를 왜 하는 걸까요

먼저 짚고 갈 것이 있습니다.

같은 회의에 앉아 있어도, 그 자리를 무엇을 하는 자리로 보는지가 서로 다릅니다.

누군가는 보고하는 자리로, 누군가는 결정하는 자리로, 또 누군가는 공유하는 자리로 봅니다. 그러면 "질문 있으세요?"도 다른 뜻으로 들릴 수밖에 없습니다. "이의 없으시면 넘어갑니다" 또는, "지금 말하지 않으면 그대로 갑니다"입니다. 같은 문장인데 서로 다르게 듣고, 그렇게 들릴 수밖에 없는 것입니다. 그렇지만, 누구도 이런 부분을 바로 잡지 않습니다. 회의가 회사에서 하는 너무 일상적인 활동이라 그런 걸까요.

대부분 회의의 목적을 회의 전에 명시한 적이 없습니다. 정확히는 매번 회의 때마다 회의가 만들어져야 하는 배경과 이유, 즉 왜 회의를 해야 하는지를 미리 확정해야 합니다. 그런데, 회의 개최 사유를 회의 안건으로부터 찾는데 더 많은 시간을 할애하기보다는, 이미 정해진 안건은 그대로 두고 회의 주기와 참석자에 더욱 신경을 쓰면서 주객이 전도되는 모습을 종종 보입니다.

AI 덕분에 회의가 조금 더 좋아졌다?

그런데, AI가 들어오면서 아이러니가 더 커졌습니다.

왜냐하면, 회의 중에 하던 '보고'와 '공유'는 절차상 일부가 AI로 보완되었기 때문입니다. 그러면 회의에서 해야 할 것은 '논의와 결정'뿐인데, 정작 그 결정을 위해 그 자리에 모인 이들이 무엇을 결정할지, 그걸 위해 어떤 내용의 논의를 할 것인가 등에 대해 회의 전 미리 정하고 회의를 하는 회사는 많지 않습니다. 그러니, 모여서 무엇을 해야 할지 모호한 상황과 AI로 인해 절차가 간소화되었다는 인상만 남습니다. 결국, 나아졌다는 느낌만 있을 뿐 전혀 나아진 게 없습니다.

질문에는 세 종류가 있습니다

일하는 자리에서 오가는 질문은 세 종류로 나뉩니다.

A) 내가 알고 있는 것이 맞는지 확인하는 질문 "이 수치는 지난달 기준이 맞나요?" 정답이 있고, 답을 아는 사람이 있으면 끝납니다.

B) 내 생각이 옳은지 그른지 묻는 질문 "저는 이 순서로 하는 게 맞다고 보는데, 이게 맞습니까?" 판단의 근거를 대신 봐줄 사람이 필요합니다.

C) 내 생각이 상대와 같은지 다른지 확인하는 질문 "저는 이걸 이번 분기 목표로 이해했는데, 팀장님도 같게 보고 계신가요?" 서로 다른 그림을 들고 있는 건 아닌지 맞춰보는 질문입니다.

A는 AI가 가장 잘하는 영역입니다.

찾아보면 정답이 나오고, 묻는 데 3초면 됩니다. 그런데 B와 C는 상대가 있어야만 성립합니다. B는 이 회사 사업의 맥락 위에서만 판단할 수 있고, C는 비교할 상대의 생각이 없으면 애초에 질문이 되지 않습니다.

여기서 한 가지가 달라졌습니다. 예전에는 모르는 것이 있으면 그걸 답해줄 수 있는 '사람에게' 물을 수밖에 없었습니다. 혹은, 자료를 뒤져봐야 거기 없는 경우가 많았기에, 회의 중에는 묻지 못하다가 끝나는 대로 붙잡아 물어야 했습니다. 아니면 창피를 무릅쓰더라도 손을 들고 질문, 의견 등을 냈어야 했습니다. 그런데 지금은 굳이 묻지 않아도 됩니다. AI에게 묻거나, 해석을 맡기면 됩니다. 회의 자리에서 침묵해도 치르는 비용이 거의 없어진 것입니다.

리더도 묻지 못합니다

어쩌면 묻지 못하는 것인지 모릅니다

조용한 회의를 만족스럽게 읽는 리더가 있습니다.

다들 알아들었구나, 팀이 성숙했구나. 그런데 속이 답답한 경우가 그보다 많습니다. 올라온 보고를 들으면서도 그 사안이 실제로 어떤 상태인지 좀처럼 감이 잡히지 않을 때가 있습니다. 어떤 대목은 아예 무슨 말인지 모르겠다는 느낌까지 가집니다. 그 분야를 당사자만큼 깊게 다뤄본 적이 없기 때문에 있을 수 있는 일입니다.

그럼 물어보면 되지 않느냐고 하실 수 있습니다.

그런데 그게 잘 안 됩니다. 공식 석상에서 대표가 "그게 무슨 뜻이죠?"라고 묻는 순간, 참석자들이 '대표가 이걸 모르는구나'를 각자 머릿속에 각자의 해석을 담아 가기 때문입니다. 그리고 그 리더의 모습은 다음 의사결정에서 리더의 말에 실리는 무게를 전과는 다르게 느껴지게 할 수도 있습니다.

그래서 요즘 리더들은 회의 전에 AI로 준비하고 들어옵니다.

보고서를 붙여 넣고 모르는 용어를 묻습니다. 이 지표가 왜 이렇게 계산되는지, 지금은 어떤 수준인지를 미리 파악하는데 활용합니다. 그럼, 회의에서 알아듣지 못하는 말이 확실히 줄어듭니다. 이해의 폭이 넓어지고, 깊어진 느낌을 받을 수 있습니다.

문제는 그다음입니다. 참고로 AI가 메워주는 것은 넓이입니다.

우리 회사에서 그 사안이 왜 지금 이 상태인지는 AI가 채워줄 수 없으니, 스스로 채워야 합니다. AI로부터 제공받은 데이터, 정보, 인사이트 등을 바탕으로 현재 풀어야 하는 문제 - '작년에 비슷한 걸 하다 접은 이유, 그 거래처를 바꾸지 못하는 사정 등등'을 풀어야 합니다. 하지만, 거기까지 AI에게 알려준 적이 없거나, 알려준다고 해도 줄 수 있는 데이터의 한계가 있기 때문에, AI를 통해서는 알 길이 막힙니다. 그냥 넓이가 채워진 만큼, 묻지 않아도 될 것 같은 기분이 듭니다.

팀장은 위아래만이 아니라, 옆도 봅니다

팀장은 사방으로부터 견제를 당하는 존재인지 모릅니다

팀장에게 왜 안 물었냐고 하면 이런 대답이 돌아옵니다.

"그걸 거기서 물으면 제가 못 알아들은 게 되잖아요."

그런데 팀장 자리에는 하나가 더 있습니다. 그 회의실에 다른 팀장들이 같이 앉아 있다는 것입니다. 리더 앞에서 모른다고 말하는 것과 동료 팀장들 앞에서 모른다고 말하는 것은 무게가 다릅니다. 리더에게는 "아직 파악이 덜 됐습니다"로 넘어가거나, 때로는 박한 평가를 받을 수 있지만 그래도 만회할 수 있습니다. 하지만, 옆자리 팀장에게는 그 장면이 간혹 다르게 저장될 수 있습니다. 그들 각자의 평가는 기준도 없고 반박, 만회할 수도 없습니다. 게다가 나와 경쟁하는(?) 누군가에게 바카라잡힐 수 있는 빌미를 나도 모르게 제공할 수도 있기 때문입니다.

과거에는 회의 중에 물어서 확인할 수밖에 없는 순간이 있었습니다.

그 자리에서 확인하지 않으면 팀으로 돌아가 팀원들에게 일을 제대로 줄 수가 없었기 때문입니다. 수시로 팀장은 팀원으로부터 "이거 왜/어떻게/구체적으로 무엇을 하는 거예요?"라고 질문을 받고 올바른 답변 혹은 지침을 줘야 합니다. 만약, 팀장이 팀원이 일을 제대로 할 수 있도록 답을 주지 못하면, 그 길로 팀 내의 팀장 생활은 더욱 어려워질 수 있습니다. (팀장으로서 위신의 문제)

그런데, 지금은 그 순간이 AI덕분에 많이 줄어들었습니다.

팀장 회의에서 넘겨받은 회의록 포함 각종 데이터를 AI에 넣고 정리시킨 다음, 팀장의 리포트로 생성하고, 해당 내용을 해석합니다. 그리고, 그 내용으로 팀원에게 설명하면 됩니다. (팀장) 회의에서 일부 모르는 채로 그 자리를 넘길 수 있게 된 것입니다. 역시 침묵에 따른 비용이 '0'에 가까워졌습니다.

실무자는 이미 결론을 내고 들어옵니다

팀장과 리더가 자신의 앞 길을 막고 있다는 착각마저 들 수 있습니다

AI 도입 이후, 실무자 자리가 가장 많이 달라졌습니다.

회의에 들어올 때, 이 사람의 판단은 이미 끝나 있습니다. 올라간 안 중 어느 쪽이 합리적인지 정해두었고, 그 판단에 맞춰 보고자료도 준비했습니다. 그리고 요즘은 AI로 검증까지 마치고 들어옵니다. 사람에 따라, 그 사안의 중함이 어떤가에 따라 때로는 2중 3중의 다방면의 검증까지 마칩니다.

그러고 나서도 생각합니다.

"이 방향이 맞을까?" "반대한다면 어떤 근거로 반대할까?"

그럼, AI로부터 꽤 그럴듯한 답이 돌아오고, 확인이 끝났다고 느낍니다. 그런 상태로 앉았는데 그 자리에서 처음부터 논의가 시작되는 것 같은 뉘앙스가 느껴집니다. 그 순간 이 회의는 비효율로 보입니다. 이미 검토한 것을 다시 검토하고, 결론은 회의 1시간을 쓰고 결국 내가 가져온 것과 비슷하게 납니다. 그리고 한 걸음 더 가서 팀장과 리더가 가끔은 다소 무능해 보이기 시작합니다. 그들이 마치 '느린 판단, 어두워진 시야, 결정 장애처럼' 느껴지기 때문입니다.

물론 이 시각에는 사람마다 차이가 있습니다. 다만 출발점은 꽤 분명해 보입니다. "느린 것은 무능한 것"이라는 인식입니다. AI에게 물으면 몇 초 만에 답이 옵니다. 일을 하며 수시로 그 속도에 맞춰 일하는 사람에게 몇 시간, 며칠을 쓰는 회의는 소모적이고 비효율적이라고 느껴질지 모릅니다. 심하면 무능 혹은 비정상으로 까지 비칠 수 있습니다.

세 사람 모두 '확인됐다'라고 믿지만,

회의는 그걸 '한 자리에서 확인'하는 것입니다

회의 결과는 모두의 것이고, 거기서 각자의 몫이 파생되는 것입니다

그 조용한 회의실에서 무슨 일이 벌어지고 있었는지 정리해 보겠습니다.

리더는 전달됐다고 믿습니다. 질문이 없었으니 이해했다고 봅니다.
모르는 대목은 회의 전후로 AI로 보완합니다.

팀장은 회의에서 자신의 부족함이 드러나지 않았으니 괜찮습니다.
모르는 것은 끝나고 AI에게 묻고, 팀원과 크로스체크해서 채우면 됩니다.

실무자는 이미 판단했고 AI로 검증 및 확인까지 했습니다.
그러나, 막상 회의는 그 판단을 통과시키는 절차였다는 생각에 가끔은 피곤함을 느낍니다.

셋 다 '확인됐다'라고 믿는데 확인한 대상과 그 내용이 서로 다릅니다. 리더는 전달을, 팀장은 자기 안전을, 실무자는 AI의 답을 확인했습니다. 누구도 서로가 가진 생각 또는 의견, 그로 인해 앞으로 해야 할 일을 확인하지 않았습니다. 회의 자체는 문제가 없었으니, 우리 일에는 별다른 문제가 없다고 판단합니다.

이렇게 되면, 회의는 일을 진행하는데 '숨은 병목'이 된 것이나 마찬가지입니다.

참석자들의 이해가 서로 다른 상황에서 당장은 무리가 없습니다. 그러나, 그 일들을 해야 하는 목적은 우리 사업의 성장이고, 이를 위한 단기의 목표 달성 및 문제 해결, 이슈 처리 등등이 있습니다.

그런데, 회의가 무엇 때문이었든지, 회의를 통해 일의 진척이 있어야 하지만, 그 디테일에 많은 부분을 AI가 채우고 있는 상황에서 '이견'이 계속해서 발생할 수 있는 '구조'를 만들어 냅니다. 그리고, 그 이견의 존재를 일이 대부분 진행되고 나서야 알게 됩니다.

본래 회의는 우리 공통의 결과물을 각자가 알아서 판단하는 것이 아니라, 서로 같거나 다른지를 회의를 통해 B), C) 유형의 질문으로 확인하는 것입니다. 그런데, 이 부족함을 AI가 일부 채우고 있고, 그렇게 채워진 내용이 AI가 말하는 일반론에 가까운 내용으로 더욱 모호해지거나, 우리만의 특별함을 잃어가는 것입니다.

다음은 회의가 비효율로 몰린 실제 사례입니다.

위와 같은 상태가 모 기업에 반복되면서 회의에 대한 평판이 바뀌기도 합니다.

실무자는 회의가 느리다고 느끼고, 리더는 얻는 게 없다고 느끼고, 팀장은 시간만 쓰고 있다고 느낍니다.

세 자리가 각각 다른 이유로 같은 결론에 도달합니다. "회의 꼭 필요한가?" 그래서 회의를 줄입니다. 대신 각자 AI로 정리해 올리고, 받는 쪽도 AI로 요약해 읽습니다. 그런데 여기서 이상한 일이 생깁니다. 각자 처리하는 속도는 분명히 빨라졌는데, 일이 마무리되는 속도는 그대로입니다. 오히려 실행 단계에서 자꾸 어긋나고, 중간에 다시 모여야 하는 일이 생깁니다.

그리고, 성과가 기대만큼 나오지 않는 원인을 찾는 방법마저 AI에게 묻습니다.

"우리 조직의 실행력이 떨어지는 이유가 뭘까?"

또 그럴듯한 답이 돌아옵니다. 목표 설정 체계, 성과 관리 프로세스, 커뮤니케이션 구조 개선. 전부 틀리지 않은 말들입니다. 하지만 이번에도 일반론입니다. 진짜 원인은 우리 회의실에서 벌어진 일인데, 그 방에 있어본 적 없는 상대에게 그 답을 구하고 있습니다. 아이러니하지만, AI에 기댈수록 원인에서 멀어집니다. 그럴듯한 답을 받을수록 찾았다고 느끼기 때문입니다.

모른다고 말해도 괜찮을 수 있어야 합니다

질문이 없는 조직에서 사람들이 배우지 못한 것은 질문하는 방법이 아닙니다.

여기서 질문해도 되는지 여부입니다. 리더는 자리 때문에, 팀장은 옆자리 시선 때문에 묻지 못했고, 실무자는 물을 이유가 없다고 느꼈습니다. 셋 다 각자의 계산이 있었고 그 계산은 그 자리에서는 합리적이었습니다. 당장 묻지 않아도 AI가 그 계산을 완성시켰기 때문입니다.

그러니 "질문 좀 하세요"라는 말로는 아무것도 바뀌지 않습니다.

계산의 결과를 바꾸려면 계산의 조건을 바꿔야 합니다. <모른다고 말했을 때, 그 말을 한 사람에게 손해가 없어야 합니다.> 대신에, 섣불리 제도부터 만드시면 안 됩니다. 돌아가며 한 마디씩 하게 해서 어색한 분위기를 만들거나, 질문 개수로 평가하겠다는 구시대적 접근 말입니다. 자칫하다가 보여주기 위한 방식으로 전환되어 오히려 더 큰 병목을 만들 수도 있습니다.

해결의 유일한 출발점은
리더가 질문 B와 C를 써야 합니다

'서로 질문하는 조직'으로 바꿀 수 있는 사람은 리더뿐입니다.

왜냐하면, 그 자리에서 모른다고 말했을 때 가장 잃을 것이 많아 보이는 사람은 리더입니다. 그가 먼저 표현하면 아래에서는 훨씬 가벼워질 수 있습니다. 뭐든 물어도 되고, 의견을 구하거나, 내 의견을 밝혀도 된다는 것을 말입니다.

(B) "제 생각은 이런데, 이게 맞을까요?"

(C) "저는 이번 분기 핵심 중에 하나를 이걸로 보고 있는데, 또 다른 게 뭐가 있을까요?"

이 두 문장이 하는 일은 리더가 자기 판단을 완성되지 않은 상태로 내놓는 것입니다. 그러면 다른 의견을 말하는 것이 반대가 아니라 참여가 됩니다. 또한, 리더가 B와 C 유형의 질문을 쓰면, 그 질문들은 AI에게 섣불리 가져갈 수 없는 질문이라는 것이 그 자리에서 드러납니다. 그러면 이 회의가 무엇을 위한 자리인지도 같이 정리됩니다.

정리하면, 회의가 조용한 것은 다들 이해해서가 아닙니다.

세 사람이 각자의 회의 목적을 갖고, 서로 다른 것을 '됐다'라고 믿기 때문입니다. 물론, AI가 이 상황을 만든 것은 아닙니다. 쉽게 묻지 못했던 상황, 관계 및 구조는 예전부터 있었습니다. 다만, AI가 그때마다의 침묵을 감당할 만한 것으로 만들어줬습니다. 모르는 채로 그 방을 나와도 일이 굴러가니까. 물론 이건 시간이 지나 매우 큰 착각이었음을 알게 해 줍니다. 그것도 자각과 문제의식이 있는 조직에서만 말입니다.

그런데, 이러한 장면은 회의실에서 끝나지 않습니다. 보고가 올라가는 경로에서, 지시가 내려오는 과정에서, 성과를 평가하는 자리에서 똑같은 일이 벌어집니다.

다음 글에서는 보고서가 위로 올라가는 동안 무엇이 사라지는지를 보겠습니다.