전화받기만 빼고 모든 걸 휴대전화로 하는 온라인 게임인들

한 조사에 따르면 성인의 53%가 '콜포비아(전화 공포증)'를 겪는다고 답했다. 그 수치는 매년 꾸준히 증가하고 있다. 전화를 걸기까지 한참을 망설이게 되고, 전화벨이 울리는 것만으로도 심장 박동이 빨라지고 식은땀이 나기도 한다. 비대면 메신저와 AI와의 대화가 일상화되면서, 사람 간의 실시간 대화에는 기술과 준비가 필요한 시대가 되어 가고 있다.

사무실 풍경도 바뀌었다. 옆자리 동료에게도 메신저를 보낸다. 결재도, 보고도, 부탁도 텍스트로 오간다. 빠르고 편하다. 그런데 이상하다. 소통의 도구는 늘었는데, '말이 안 통한다'는 사람은 더 많아졌다. 회의실에 들어가 보면 안다. 윗사람은 아랫사람이 말귀를 못 알아듣는다 하고, 아랫사람은 윗사람이 말이 안 통한다 한다. 서로를 탓한다. 도구는 늘었는데, 대화는 줄었다.

전화를 피하는 그 마음과, 회의실에서 입을 닫는 마음은 뿌리가 같다. 콜포비아는 서열이 드러나는 자리에서 더 심해진다. 40~50대 상사나 고객을 상대하는 젊은 직원일수록, 말을 하기보다 하지 않는 쪽이 안전하다고 느낀다. 전화기를 내려놓고 마주 앉아도, 그 마음은 그대로다.

이쯤에서 중소상공인 경영자는 고개를 갸웃할지 모른다. "우리는 인원이 적어 소통에 문제가 없다"고. 그러나 착각이기 쉽다. 지시와 수명으로 굴러가는 소통은 빠르고 효율적일지언정, 대화는 아니다. 정작 직원들의 속말은 회의실이 아니라 흡연실과 탕비실에서 오간다. 인원이 적을수록 더 그렇다. 회의실과 사무실에 진짜 대화가 넘치게 하려면, 사장이 먼저 토양을 깔아야 한다.

우리는 전화는 피하면서, 정작 대화는 갈구한다. 그렇다면 어떻게 해야 대화가 다시 통할까. 답은 의외로 오래된 곳에 있다. 마주 앉아, 듣는 것이다. 그런데 마주 앉기 전에 세 가지가 갖춰져야 한다. 주어가 다른 세 가지다.

하나는 조직의 몫이다. '동등함'이다. 누가 무슨 말을 해도 비난받거나 손해 보지 않는다는 믿음. 학자들은 이것을 심리적 안전감이라 부른다. 구글이 수백 개의 팀을 분석한 적이 있다. 최고의 팀을 만든 1순위 요인은 똑똑한 사람도, 풍부한 자원도 아니었다. '여기서는 어떤 말을 해도 괜찮다'는 분위기였다. 동등함이 없는 회의실에서는 누구도 진짜 생각을 꺼내지 않는다. 침묵은 동의가 아니다. 포기다.

다른 하나는 개인의 몫이다. '용기'다. 안전한 분위기가 깔려도, 결국 입을 떼는 것은 개인이다. 내 의견이 틀릴까 두렵고, 분위기를 깰까 망설여진다. 그 망설임을 넘어서는 한 걸음이 용기다. 동등함은 조직이 깔아주는 토양이고, 용기는 개인이 내딛는 발이다. 토양이 없으면 발을 디딜 수 없고, 발을 떼지 않으면 토양은 쓸모가 없다.

마지막 하나는 관리자의 몫이다. 용기를 북돋우는 '기술'이다. 대화의 맥락과 목적을 구성원과 공유하고, 계획된 기법을 활용해 모두가 대화에 참여하게 하는 것이다. 예컨대 회의를 시작할 때 각자 생각을 잠시 적게 한 뒤, 막내부터 순서대로 발언하게 하는 것만으로도 침묵은 깨진다. 서로의 의견을 발전시키며 대화를 생산적이고 창의적인 충돌의 과정으로 이끈다. 그래서 최근에는 중간관리자의 핵심역량으로 퍼실리테이션이 중요해지고 있다.

심리적 안전감을 제공하는 경영자, 퍼실리테이션 기술을 갖춘 관리자, 그리고 그 토양 위에서 용기로 무장한 개인. 이 셋이 마주 앉았다면, 이제는 서로 간의 경청이다. 경청에도 세 가지가 필요하다.

첫째, 연결이다. 마주 보고 눈을 맞춘다. 대화 초반의 가벼운 잡담, 아이스브레이킹은 사치가 아니다. 날씨든 점심 메뉴든, 작은 공통점 하나를 찾는 순간 우리는 '상사와 부하'가 아니라 '대화의 상대'가 된다. 연결되지 않은 대화는 통보일 뿐이다.

둘째, 리액션이다. 대화는 입으로만 하는 것이 아니다. 끄덕임, 눈빛, 작은 추임새. 이것이 '물리적 대화'다. 말없이도 "나는 당신의 말에 관심이 있다"고 온몸으로 전하는 것이다. 메신저의 이모티콘으로는 과장된 리액션을 보내면서, 정작 눈을 마주친 현실에서는 모두가 '뚱'하다.

셋째, 이인칭 질문이다. "그건 틀렸어"가 아니라 "당신은 왜 그렇게 생각했나요?"라고 묻는다. 추궁하는 '왜'가 아니라, 궁금해하는 '무엇을, 어떻게'다. 예의 바른 질문은 상대를 방어가 아니라 설명으로 이끈다. 그렇게 공통점은 넓어지고, 차이점은 풀어야 할 숙제로 드러난다.

연결하고, 반응하고, 물으며 대화를 이어가면 기본적인 신뢰가 쌓인다. 그런데 대화가 깊어지면 반드시 그 순간이 온다. 좁혀야 할 차이, 부딪치는 이해관계가 드러나는 순간이다. 바로 여기서 두 번째 용기가 필요하다. 쌓인 신뢰를 딛고 내 생각을 솔직하게 말할 용기. 그리고 더 어려운 용기 하나, 상대의 좋은 의견을 기꺼이 받아들일 용기다. 서로 자기 입장만 관철하려 들면 대화는 멈추고 오해만 남는다. 솔직함과 수용, 이 두 용기가 만날 때 대화는 비로소 결론에 닿는다.

막힌 대화의 바카라임을 직원에게 묻지 말자. 용기는 분위기에서 나온다. 그리고 그 분위기를 만드는 사람은, 회의실에서 가장 높은 자리에 앉은 사람이다. 경영자가 먼저 자기 의견을 내려놓고 물어야 한다. 신입의 엉뚱한 질문에 핀잔 대신 끄덕여야 한다. "내가 틀렸네, 자네 말이 맞네"라고 먼저 말할 수 있어야 한다.

동등함은 직원이 만드는 것이 아니라, 경영자가 솔선해서 깔아주는 토양이기 때문이다. 전화 한 통조차 망설이는 시대다. 그러나 마주 앉아 통하는 대화는 여전히 가능하다. 안전한 자리를 깔아주고, 먼저 용기를 내어 묻는 리더가 있다면. 용기 있는 자가 대화를 얻는다. 그리고 그 첫 번째 용기는, 언제나 위에서 시작된다.

투자자 관점의 질문 "이 회사의 소통은 리스크인가, 자산인가"

1. 이 회사는 나쁜 소식이 빨리올라오는가, 사장 귀에 닿을 땐 이미 늦는가?

2. 중요한 결정이 한 사람의 직관에 기대는가, 건강한 이견을 거친 결론인가?

3. 창업자는 "내가 틀렸다"고 말해본 적이 있는가?

4. 회의에서 막내도 입을 여는가, 윗사람만 말하는가?

5. 이 조직의 침묵은 '안정'인가, '포기'인가?

경영자 관점의 질문 "나는 토양을 깔고 있는가"

1. 우리 회의실의 침묵은 동의인가, 포기인가?

2. 나는 신입의 엉뚱한 질문에 핀잔을 줬는가, 끄덕였는가?

3. 마지막으로 "내가 틀렸네, 자네 말이 맞네"라고 말한 게 언제인가?

4. 나는 용기를 요구만 하고, 안전한 자리는 깔지 않았는가?

5. 누군가 솔직하게 말했을 때, 그 뒤에 '뒤끝'은 없었는가?

팀장 관점의 질문 "나는 대화를 이끄는 퍼실리테이터인가"

1. 본론에 앞서 '연결'(눈맞춤·아이스브레이킹)을 먼저 챙겼는가?

2. 나는 끄덕임과 추임새로 '물리적 대화'를 하는가, 표정 없이 듣는가?

3. "왜 이렇게 했어?"(추궁) 대신 "무엇을, 어떻게"(관심)로 묻는가?

4. 모두가 말하게 만드는 기법(막내부터 발언 등)을 실제로 쓰는가?

5. 차이가 드러났을 때, 입장을 관철하려 했는가 더 나은 결론을 찾았는가?