05 - 성공전략 01. 초심을 기억하라
기업이든 개인이든, 가장 위험한 위기는 때로 실패의 밑바닥이 아니라 성공의 정점에서 시작된다.
결핍은 사람을 절박하게 만들어 눈과 귀를 열어두게 하지만, 성공이 반복되면 자신의 방식이 언제나 옳다는 확신에 빠지기 쉽기 때문이다.
사람은 높은 자리에 오르고 성취가 쌓일수록 처음 출발했던 순간의 긴장감을 잊기 쉽다.
처음 일을 시작했을 때는 고객 한 사람의 작은 불만도 흘려듣지 않고, 답이 보이지 않으면 직접 현장을 뛰며 해법을 찾고, 주변의 쓴소리에도 귀를 열려고 한다. 그런데 조직이 커지고 직급이 올라갈수록 현장을 바라보는 방식도 조금씩 달라진다. 고객의 생생한 목소리는 보고서 속 숫자로 바뀌고, 복잡한 현장의 현실은 회의 자료 몇 장으로 압축된다. 성공이 반복될수록 경험과 직관에 대한 자신감도 커진다. 문제는 그 자신감이 어느 순간 새로운 현실을 가리는 확신으로 변할 수 있다는 데 있다.
성공한 기업이 위험해지는 순간은 실패했을 때만이 아니다. 오히려 지금의 방식이 계속 잘 통하고 있다고 믿을 때 더 큰 위험이 시작될 수 있다. 회사를 처음 시작했을 때는 고객 한 사람이 곧 시장이고, 작은 불만 하나도 생존의 신호처럼 받아들인다. 그러나 성과가 쌓이고 조직이 커지면 “우리는 원래 이렇게 해왔다”, “지금도 잘되고 있는데 굳이 바꿀 필요가 있는가?”라는 생각이 조직의 관성으로 굳어지기 쉽다. 고객의 문제를 해결하기보다 내부 절차를 지키는 일이 중요해지고, 새로운 도전보다 기존의 성과를 유지하는 일이 앞서는 순간 조직의 활력은 떨어지기 시작한다.
성공한 조직이 가장 경계해야 할 것은 실패 그 자체가 아니라, 성공이 만들어낸 익숙함이다.
한때 세계 휴대전화 시장을 지배했던 노키아(Nokia)의 몰락은 이를 극명하게 보여준다.
노키아는 세계 시장에서 압도적인 점유율을 기록하며 강력한 제조 기술과 브랜드 경쟁력을 쌓아온 기업이었다. 그러나 애플의 아이폰이 등장하고 경쟁의 중심이 하드웨어에서 소프트웨어와 애플리케이션 생태계로 이동하면서 거대한 위기에 직면했다. 노키아도 변화를 시도했지만 새로운 경쟁 환경에 효과적으로 대응하지 못했다. 더욱 안타까운 것은 내부의 소통 문제였다. 경영진의 압박과 실패에 대한 두려움 속에서 현장의 부정적인 정보가 충분히 전달되지 못했고, 조직은 자신들의 기술 역량과 시장 대응 능력을 지나치게 낙관적으로 판단했다는 연구 결과도 있다. 결국 노키아는 2013년 마이크로소프트에 휴대전화 사업을 매각하기로 결정했다. 세계 최고의 기업도 과거의 성공에 안주하고 불편한 현실을 제대로 마주하지 못하면 새로운 시대의 경쟁에서 밀려날 수 있다는 뼈아픈 교훈이다.
이 문제는 아마존 창업자 제프 베조스가 오래 강조해 온 ‘데이 원(Day 1)’의 경영철학과 연결된다. 데이 원은 기업이 아무리 커져도 창업 첫날의 고객 중심성과 빠른 의사결정, 끊임없는 실험 정신을 유지해야 한다는 생각이다. 반대로 내부 절차와 관료주의에 익숙해지고 고객보다 조직 자체를 먼저 바라보기 시작하면 정체와 쇠퇴를 뜻하는 ‘데이 투(Day 2)’의 상태로 이동할 수 있다는 경고다.
세계적인 경영학자 램 차란과 줄리아 양이 쓴 『포에버 데이 원(Forever Day 1)』은 아마존이 거대한 기업으로 성장한 이후에도 어떻게 창업 첫날의 정신을 유지하며 고객 중심의 혁신을 이어가는지 분석한 바카라이다. 이 바카라은 기업의 규모보다 중요한 것이 끊임없이 고객의 눈으로 세상을 바라보고 새로운 도전을 멈추지 않는 조직의 태도임을 일깨운다.
정의선 현대차그룹 회장이 이 바카라의 한국어판에 추천사를 남긴 사실도 주목할 만하다. 세계적인 기업으로 성장한 이후에도 창업 첫날의 정신을 어떻게 유지할 것인가 하는 문제는 현대차그룹에도 중요한 경영 과제이기 때문이다. 기업의 규모가 커질수록 고객의 작은 불만에 민감하게 반응하고 변화에 빠르게 대응하는 능력을 지키는 일은 더욱 어려워진다. 그러나 바로 그 능력이야말로 오랫동안 경쟁력을 유지하는 데 중요한 바탕이 된다.
현대자동차의 역사 역시 처음부터 완성된 답을 갖고 출발한 과정은 아니었다. 1970년대 포니를 개발하던 시기에는 독자 모델을 완성하는 일이 중요한 과제였고, 이후에는 독자 엔진과 품질, 글로벌 시장 경쟁력을 하나씩 쌓아가야 했다. 정주영 창업회장의 도전정신과 정몽구 명예회장의 품질경영은 현대차그룹이 세계적인 자동차 기업으로 성장하는 중요한 기반이 되었다. 그러나 초심을 기억한다는 것이 선대의 성공 방식을 그대로 반복하라는 의미는 아니다. 처음의 절박함과 도전정신을 지키면서도 새로운 시대가 요구하는 답을 찾아야 한다는 뜻이다.
나는 삼성에서 30년 동안 근무하며 기업의 경영 현장과 글로벌 인재 육성의 세계를 가까이에서 경험했다. 그중 20년은 글로벌 장학사업을 바카라임지며 1,000명이 넘는 뛰어난 인재들의 선발과 성장을 지원했다. 그 과정에서 다양한 학문 분야의 논문을 읽고 장학생들과 상담하며 새로운 지식과 관점을 배웠다. 동시에 오랜 세월 동서양의 고전을 읽으며 인간과 조직, 성공과 실패의 본질에 대해서도 깊이 생각해왔다. 그 경험을 통해 얻은 중요한 깨달음이 있다. 아무리 뛰어난 사람이라도 배움을 멈추는 순간 성장의 가능성이 좁아질 수 있다는 사실이다. 내가 만난 우수한 인재들은 이미 많은 것을 알고 있었지만, 자신의 부족함을 인정하고 새로운 질문을 던지는 데 주저하지 않았다. 나는 진정한 초심이란 처음의 무지로 돌아가는 것이 아니라, 경험과 성취가 쌓인 뒤에도 계속 배우려는 마음을 잃지 않는 것이라고 생각한다.
기업의 리더에게도 이러한 자세가 필요하다. 오랜 경험과 성공은 중요한 자산이지만 미래의 모든 문제에 대한 정답까지 보장하지는 않는다. 특히 산업의 질서가 바뀌는 시기에는 경험이 많은 사람이 오히려 과거의 방식에 익숙해져 새로운 가능성을 놓칠 수 있다. 그래서 성공한 리더일수록 자신의 판단을 믿는 자신감과 함께 그 판단이 틀릴 수도 있다는 겸허함을 가져야 한다.
정의선 회장은 구매와 영업, 기획 등 자동차 사업의 여러 핵심 영역을 경험했다. 이러한 경력은 제품과 시장, 공급망과 고객이 서로 연결되어 있다는 사실을 이해하는 데 중요한 바탕이 되었을 것으로 보인다. 자동차는 수많은 기술과 부품이 결합된 제품이지만 최종적인 평가는 고객의 선택에서 이루어진다. 아무리 뛰어난 기술을 개발해도 고객에게 필요한 가치를 제공하지 못한다면 시장에서 성공하기 어렵다. 고객의 눈으로 제품과 서비스를 바라보는 태도가 중요한 이유다.
정의선 회장이 그룹 경영을 이끌면서 추진해 온 조직문화 변화 역시 이러한 관점에서 살펴볼 수 있다. 현대차그룹은 직급과 호칭 체계를 단순화하고 복장 자율화를 추진했으며, 임직원과 경영진이 직접 소통하는 타운홀 미팅도 이어 왔다. 이러한 변화는 오랫동안 제조업 중심으로 성장한 대기업의 경직된 문화를 바꾸고 자유로운 소통과 협력을 확대하려는 시도로 평가할 수 있다.
다만 제도를 바꾸는 것과 조직문화가 실제로 달라지는 것은 별개의 문제다. 직급이 단순해져도 직원들이 상사의 판단에 자유롭게 의견을 제시하지 못한다면 수평적인 조직이라고 보기 어렵다. 타운홀 미팅을 개최하더라도 평소 업무에서 불편한 이야기가 자연스럽게 전달되지 않는다면 소통의 효과는 제한적일 수 있다. 중요한 것은 제도의 이름이나 형식이 아니라 구성원들이 일상에서 실제로 느끼는 변화다.
초심은 과거로 돌아가는 일이 아니라, 성공 이후에도 현실을 처음 보는 사람처럼 다시 바라보는 태도다.
일본 출신의 선불교 스승 스즈키 순류가 『선심초심(Zen Mind, Beginner’s Mind)』에서 강조한 ‘초심자의 마음(Beginner’s Mind)’도 이러한 태도와 연결된다. 이 바카라은 경험과 지식이 쌓이더라도 처음 배우는 사람처럼 마음을 열고 새로운 가능성을 받아들이는 자세가 중요하다고 가르친다. 처음 배우는 사람은 모르는 것이 많기 때문에 질문하고, 익숙하지 않기 때문에 새로운 방법을 찾아본다. 반대로 경험이 풍부한 사람은 과거의 성공과 실패를 바탕으로 빠르게 판단할 수 있지만, 때로는 그 경험이 새로운 현실을 바라보는 눈을 가릴 수도 있다. 이러한 가르침은 성공한 기업의 리더에게도 중요한 의미를 갖는다. 정의선 회장 역시 지금까지의 성과를 소중히 여기면서도 새로운 기술과 시장 앞에서는 처음 배우는 사람처럼 끊임없이 질문할 수 있어야 한다.
자동차 산업에서도 마찬가지다. 현대차그룹은 오랫동안 자동차의 품질과 생산 경쟁력을 높이고 글로벌 시장을 확대하면서 세계적인 기업으로 성장했다. 그러나 자동차의 가치가 소프트웨어와 데이터, 인공지능과 서비스로 확장되는 시대에는 과거의 제조 경쟁력만으로 미래의 성공을 보장할 수 없다. 지금까지 자동차를 잘 만들어 온 능력과 새로운 모빌리티 산업을 이끌어 갈 능력은 서로 연결되어 있지만 완전히 같지는 않기 때문이다.
정의선 회장이 이끄는 현대차그룹이 전동화와 자율주행차, 소프트웨어 중심 자동차인 SDV, 로보틱스와 피지컬 AI 등 새로운 영역으로 확장해 온 것도 이러한 시대 변화에 대한 중요한 대응이다. 과거의 제조 유산을 소중하게 계승하면서도 그것이 미래의 유일한 정답이라고 생각하지 않고 새로운 가능성을 향해 도전해 왔다는 점에서 의미가 있다. 특히 기존 자동차 사업이 세계적인 경쟁력을 확보한 상황에서도 미래사업에 도전하고 새로운 기술을 받아들이려는 경영 방향은 높이 평가할 만하다.
나는 정의선 회장이 지금까지 보여준 중요한 경영 성과 중 하나가 현대차그룹을 과거의 성공에 안주하지 않도록 이끌어 온 점이라고 생각한다. 자동차의 품질과 브랜드 경쟁력을 높이는 동시에 미래 모빌리티와 인공지능 분야로 사업의 영역을 확장한 것은 새로운 시대를 향한 중요한 선택이다. 그러나 새로운 기술에 투자하고 사업의 영역을 넓히는 것만으로 미래의 성공이 완성되는 것은 아니다. 앞으로는 이러한 도전이 실제 고객의 선택과 지속적인 경쟁력으로 이어지는지를 끊임없이 확인해야 한다.
그러나 현대차그룹의 진짜 시험대는 지금부터다.
현대차그룹은 글로벌 자동차 판매량 3위권의 위상을 확보한 세계적인 기업이다. 과거에는 선진 자동차 기업을 추격하며 품질과 생산성, 브랜드 경쟁력을 높이는 것이 중요한 목표였다면, 이제는 세계 시장의 선두권에서 새로운 경쟁의 기준을 만들어야 하는 위치에 있다. 추격자에게는 따라잡아야 할 목표가 있지만 선두권 기업은 스스로 미래의 방향을 찾아야 한다. 이 단계에서 가장 경계해야 할 것은 과거의 성공을 가능하게 했던 경험과 조직문화가 새로운 도전을 늦추는 관성으로 바뀌는 일이다.
특히 규모가 큰 기업일수록 최고경영자가 모든 현장의 현실을 직접 확인하기는 어렵다. 고객의 작은 불만과 생산 현장의 문제, 새로운 기술 개발 과정에서 발생한 어려움은 여러 단계의 보고를 거쳐 경영진에게 전달된다. 이 과정에서 누군가 의도적으로 사실을 감추지 않더라도 문제의 심각성이 약해지거나 중요한 정보가 빠질 수 있다. 보고서에 나타난 숫자는 좋아졌는데 고객의 불만은 여전히 남아 있을 수도 있다. 성과를 강조하는 조직 분위기가 강해질수록 이러한 위험을 경계해야 한다.
최고경영자에게 가장 위험한 것은 나쁜 보고서가 아니라, 나쁜 소식이 사라진 보고서일 수 있다.
나는 정의선 회장이 앞으로도 현대차그룹을 성공적으로 이끌기 위해 이 문제를 특히 중요하게 살펴야 한다고 생각한다. 지금까지 추진해 온 조직문화 혁신을 더욱 발전시켜 고객의 불편한 목소리와 현장의 문제점이 최고경영진에게 정확하게 전달되는 통로를 지켜야 한다. 회장이 듣고 싶어 하는 이야기만 전달되는 조직이 아니라, 회장이 반드시 알아야 할 사실이 빠짐없이 전달되는 조직이 되어야 한다는 뜻이다.
이를 위해서는 최고경영자의 태도뿐 아니라 참모진과 경영진의 역할도 중요하다. 훌륭한 참모는 리더의 생각에 무조건 동의하는 사람이 아니라 더 나은 결정을 내릴 수 있도록 정확한 정보와 다양한 의견을 제공하는 사람이다. 중요한 사업을 추진할 때는 기대되는 성과만큼이나 예상되는 위험과 반대 의견도 충분히 검토해야 한다. 이미 결정한 전략이라도 새로운 사실이 확인되면 방향을 수정할 수 있어야 한다. 리더에 대한 진정한 바카라임감은 좋은 소식을 전달하는 데서 끝나지 않고 불편한 진실까지 전달하는 데서 드러난다. 이 원칙은 거대한 기업의 회장뿐 아니라 작은 회사를 운영하는 경영자와 팀을 이끄는 관리자에게도 똑같이 적용된다. 조직의 규모와 관계없이 리더에게 필요한 것은 듣기 좋은 말보다 올바른 판단에 도움이 되는 진실이다.
나는 정의선 회장이 앞으로도 현장의 직원들이 자신의 의견을 최고경영진에게 직접 전달할 수 있는 소통의 통로를 더욱 넓혀 가기를 기대한다. 고객의 불만이나 품질 문제, 조직의 잘못된 관행을 발견한 직원이 직급이나 부서에 관계없이 자유롭게 의견을 제시할 수 있어야 한다. 이를 위해 경영진은 직원들이 불이익을 걱정하지 않고 문제를 이야기할 수 있도록 보호하고, 제기된 의견이 실제 개선으로 이어지는지도 확인해야 한다. 직원들 역시 문제를 발견했을 때 침묵하거나 불평하는 데 그치지 말고, 사실에 근거해 자신의 의견과 개선 방안을 바카라임 있게 제안해야 한다. 회장은 직언할 수 있는 문을 열고, 임원은 그 문을 지키며, 직원은 용기 있게 그 문을 두드려야 한다. 이러한 문화가 자리 잡을 때 현대차그룹의 초심은 최고경영자 한 사람의 철학을 넘어 모든 임직원이 함께 실천하는 경영 원칙이 될 수 있다.
세계적인 기업으로 성장한 조직일수록 과거의 성공 경험이 새로운 판단에 어떤 영향을 미치는지 끊임없이 돌아볼 필요가 있다. 자동차 제조업에서 축적한 경험은 현대차그룹의 소중한 자산이지만, 소프트웨어와 인공지능 등 새로운 분야에서도 언제나 정답이 될 수는 없다. 따라서 지금까지의 성과를 자랑스럽게 여기면서도 새로운 기술과 시장의 변화를 열린 마음으로 받아들여야 한다. 과거의 성공을 존중하되 미래의 고객이 원하는 가치를 끊임없이 질문하는 것, 그것이 현대차그룹이 앞으로도 세계적인 경쟁력을 유지하고 발전시키는 길이라고 생각한다.
정의선 회장이 앞으로도 지켜나가야 할 중요한 가치는 지금까지의 성공을 가능하게 했던 고객 중심성과 끊임없이 변화하려는 도전정신이다. 회사가 커지고 기술이 복잡해질수록 의사결정 과정은 더 많은 정보와 판단을 요구한다. 그럴수록 최고경영자는 현장의 목소리가 왜곡되지 않고 전달되는지, 조직이 불편한 문제를 숨기지 않고 해결하려 하는지, 새로운 사업의 성과를 객관적으로 평가하고 있는지를 지속적으로 확인해야 한다.
여기서 나는 정의선 회장과 현대차그룹 경영진은 물론, 자신의 조직을 이끄는 모든 리더가 다섯 가지 질문을 마음에 새길 필요가 있다고 생각한다.
성공한 리더가 초심을 지키기 위해 던져야 할 5가지 질문
첫째, 고객의 불편한 목소리가 보고 과정에서 걸러지지 않고 경영진에게 정확하게 전달되고 있는가?
둘째, 과거의 성공 방식과 다른 의견을 제시하는 사람들의 목소리에 충분히 귀를 기울이고 있는가?
셋째, 새로운 기술과 사업에 대한 투자가 고객이 실제로 원하는 가치로 이어지고 있는가?
넷째, 조직이 커질수록 새로운 도전보다 기존의 절차와 성과를 지키는 일이 앞서고 있지는 않은가?
다섯째, 만약 오늘 처음부터 회사를 다시 시작한다면, 고객을 위해 무엇을 만들고 어떤 가치를 가장 먼저 선택할 것인가?
이 다섯 가지 질문에는 공통점이 있다. 모두 과거의 성과가 아니라 오늘의 현실과 미래의 고객을 기준으로 판단하자는 것이다. 성공한 기업은 이미 많은 것을 가지고 있다. 뛰어난 기술과 인재, 거대한 생산시설과 세계적인 브랜드, 오랫동안 축적해 온 경험도 있다. 그러나 이러한 자산이 아무리 크더라도 고객이 원하는 방향으로 변화하지 못한다면 미래의 경쟁력이 약해질 수 있다. 따라서 초심을 지킨다는 것은 자신이 가진 것에 만족하기보다 고객에게 앞으로 무엇이 필요한지를 먼저 묻는 일이다.
『포에버 데이 원』이 조직을 향해 창업 첫날의 고객 중심성과 민첩함을 잃지 말라고 일깨운다면, 『선심초심』은 리더 개인에게 자신의 경험과 확신이 새로운 가능성을 가로막고 있지는 않은지 성찰하게 한다. 하나는 조직이 지켜야 할 초심이고, 다른 하나는 리더가 마음속에 간직해야 할 초심이다. 이 두 가지가 함께 살아 있을 때 기업은 규모가 커진 이후에도 끊임없이 변화할 수 있다.
앞으로 정의선 회장의 리더십은 새로운 시대에 어떤 경영 원칙을 지키고, 어떤 조직문화를 남기느냐에 따라서도 평가받게 될 것이다. 진정한 리더십의 가치는 지금까지 무엇을 이루었는지만으로 결정되지 않기 때문이다. 그런 의미에서 정의선 회장의 다음 성공을 위해 중요한 것은 과거의 성과에 대한 자신감과 함께 새로운 현실 앞에서 다시 배우려는 겸허함을 지키는 일이다.
현대차그룹은 이제 세계적인 자동차 기업으로서의 위상을 넘어 미래 모빌리티 산업에서 새로운 기준을 만들어야 하는 도전에 직면해 있다. 지금까지 쌓아 온 기술력과 투자 능력, 글로벌 경영 경험은 중요한 자산이 될 것이다. 그러나 그 모든 자산을 미래의 성공으로 연결하는 데는 고객의 목소리를 듣고 변화의 신호를 빠르게 읽어내는 조직의 힘이 필요하다. 정의선 회장이 처음의 고객 중심성과 도전정신을 끝까지 지키고, 성공 이후에도 새로운 질문을 던지는 경영을 이어간다면 현대차그룹은 다음 시대에도 더 큰 성장의 기회를 만들어 갈 수 있을 것이다. 이는 자신의 기업을 성장시키려는 경영자와 새로운 도전을 준비하는 모든 사람에게도 중요한 교훈이다. 과거의 성공을 자랑스럽게 여기되 거기에 안주하지 않고, 고객과 시장 앞에서 언제나 다시 배우려는 자세가 새로운 성장의 출발점이다.
이 원리는 작은 사업체를 운영하는 소상공인과 자영업자, 1인 창업가와 프리랜서에게도 중요한 성공 원칙이다. 사업을 시작한 초기에는 손님 한 사람의 칭찬과 불만에도 귀를 기울이고, 매일 더 나은 방법을 고민한다. 그러나 가게가 자리를 잡고 단골이 늘어나 매출이 안정되면 자신도 모르게 익숙한 방식에 안주하기 쉽다. 고객의 취향과 소비 방식은 빠르게 변하는데, “예전에는 이렇게 해도 줄을 섰다”는 과거의 기억에 매달리는 순간 위기는 조용히 찾아올 수 있다. 중요한 것은 사업이 안정된 이후에도 고객의 눈으로 자신의 가게와 서비스를 다시 바라보는 일이다. “오늘 우리 가게를 처음 찾은 손님이 진정으로 원하는 것은 무엇인가?” 이 질문을 잊지 않고 끊임없이 개선하는 자세가 작은 사업을 오래 성장시키는 힘이다.
초심을 기억한다는 것은 처음으로 되돌아가는 일이 아니다. 성공의 정점에 서서도 다시 처음처럼 겸허하게 질문하고, 배우고, 바꿀 수 있는 힘을 잃지 않는 일이다.
바카라 제목 :『정의선의 도전 리더십과 성공 전략』
대한민국 3세대 경영자 시리즈 제1권
서문. 승계를 넘어, 새로운 시대를 창조하라
1장. 왜, 지금 정의선인가?
2장. 현대차를 만든 두 거인, 정주영과 정몽구
에피소드 1. 뚝심에서 혁신으로
(중략)
4장. 기아에서 시작된 정의선의 첫 번째 승부
에피소드 2. “그럼, 해보죠”
(중략)
9장. 왜 정의선은 로봇에 베팅했는가?
10장. 정의선의 다음 승부수, Physical AI
에피소드 7. 정의선의 글로벌 AI 동맹
(중략)
14장. 정의선의 경영 철학
15장. 사람을 얻는 정의선의 인사 철학
에피소드 11. 위기를 기회로 바꾸는 정의선
(중략)
19장. 정의선의 3대 도전 과제와 돌파 전략
20장. 현대차여, 창도전진(創道前進)하라
21장. 정의선에게 배우는 10가지 성공 전략
성공전략 01. 초심을 기억하라
성공전략 05. 최고의 사람을 데려와 맡겨라
(중략)
성공전략 10. 자신의 시대를 만들어라
정의선 회장님께 드리는 감사의 말씀
저자소개
김용년 (Kim Yongnyeon)
삼성에서 30년간 기업 경영과 글로벌 인재 육성의 현장을 경험한 경영 저술가이자 작가. 삼성물산에서 인사, 전략, 해외 사업을 담당했고, 삼성장학회에서 20년간 글로벌 장학사업을 총괄하는 임원으로 일하며 하버드, MIT, 스탠퍼드, 옥스퍼드 등 세계 유수 대학의 우수 인재 1,000명 이상의 선발과 성장을 지원했다.
이 과정에서 공학·자연과학 분야 연구 논문을 읽고 석·박사 연구자들과 교류하며 사람의 역량과 첨단 기술이 결합해 혁신을 만드는 과정에 대한 통찰을 얻었다. 기술 자체를 해설하기보다, 리더가 어떤 인재를 선택하고 어떤 조직을 만들며 어떤 미래에 자원을 배분하는지를 경영의 관점에서 분석한다.
국내외에서 20권의 바카라을 출간하며 저술 활동을 이어왔다. 대표작으로 『성장을 위한 마음 편지』, 『노력형 천재들의 공부법』이 있으며 아마존(Amazon)을 통해 영문 도서를 출간했다. 현재 동서양 고전의 지혜와 현장 경험을 바탕으로, 대한민국 주요 기업들의 변화와 도전을 독립적이고 균형 잡힌 시각에서 조명하는 『대한민국 3세대 경영자 시리즈』를 기획해 집필하고 있다.
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