JTBC는 어쩌다 재무상태가 이렇게 됐을까

중앙그룹 위기를 이해하려면 맨 마지막 장면부터 보면 안 됩니다. JTBC가 206억 원을 못 갚았고, 중앙그룹 주요 계열사들이 회생절차를 신청했다는 뉴스만 보면 “대한민국에서 어쩌면 가장 큰 언론그룹이 왜 고작 206억 원 때문에 여기까지 갔나”라는 생각이 먼저 듭니다.

하지만 이미 오래전부터 돈이 새고 있었고, 빚은 쌓이고 있었고, 시장의 신뢰는 줄어들고 있었습니다. 결국 만기가 돌아온 작은 불씨 하나가 그룹 전체의 재무위기를 밖으로 드러낸 것입니다.

처음 출발점은 미디어 산업 자체의 변화였습니다. 중앙그룹의 뿌리는 중앙일보입니다. 종이신문과 방송 광고가 강했던 시절에는 언론사의 영향력이 곧 돈이 됐습니다. 그런데 사람들의 시간이 TV와 신문에서 포털, 유튜브, OTT, 숏폼으로 옮겨가면서 광고비도 함께 이동했습니다.

중앙일보와 JTBC 같은 전통 미디어는 여전히 영향력은 있지만 예전처럼 광고만으로 안정적으로 돈을 버는 구조는 약해졌습니다. 브랜드는 남아 있는데 그 브랜드가 만들어내는 현금은 예전만 못해진 것입니다.

JTBC도 한때는 종편 성공 사례였습니다. 뉴스룸은 영향력이 컸고, 드라마와 예능에서도 히트작이 나왔습니다. 그래서 시청자 입장에서는 의아할 수 있습니다. “재벌집 막내아들도 잘됐고, 닥터 차정숙도 잘됐고, 킹더랜드도 화제였는데 왜 적자라는 거지?”

이 질문이 핵심입니다. JTBC의 문제는 히트작이 전혀 없어서가 아니었습니다. 히트작이 있었는데도 그 돈이 JTBC 장부에 충분히 남기 어려운 구조가 만들어졌다는 점이 문제였습니다.

중앙그룹은 방송 채널 중심에서 스튜디오 중심으로 가야 한다고 판단했습니다. 이 흐름 자체는 틀린 판단이 아닙니다. 요즘 콘텐츠 산업에서 진짜 돈이 되는 것은 채널보다 IP입니다. 드라마나 예능 하나가 성공하면 본방송 광고뿐 아니라 해외 판매, OTT 공급, 리메이크, 포맷 판매, 음악, 굿즈, 후속작까지 이어질 수 있습니다.

그래서 중앙그룹은 SLL을 키웠습니다. SLL은 드라마와 예능 IP를 보유하고 제작·유통하는 스튜디오입니다.

문제는 SLL이 JTBC의 자회사가 아니라는 점입니다. SLL은 콘텐트리중앙 쪽에 붙어 있는 회사입니다. JTBC에서 방송된 콘텐츠처럼 보여도, 그 IP를 통해 장기적으로 돈을 버는 구조는 JTBC보다 SLL과 콘텐트리중앙에 더 가깝습니다. JTBC는 채널 경쟁력을 제공하고 방송 편성 부담을 지고, 제작비 부담을 나눠지지만 콘텐츠가 이후에 만들어내는 장기 수익은 제한적으로만 가져가는 모양이 된 것입니다.

이 구조는 2023년 JTBC 희망퇴직 논란 때 이미 드러났습니다. 당시 JTBC는 누적적자 3400억 원을 해소할 뚜렷한 방안이 없고, 그해에도 520억 원 적자가 예상된다며 구성원 100명 규모의 희망퇴직을 추진했습니다. 직원들의 반응이 차가웠던 이유는 단순했습니다. 회사가 어렵다는 것은 알겠는데 왜 그 바카라임을 현장 구성원들이 먼저 져야 하느냐는 것이었습니다.

더구나 JTBC의 수익원이 될 수 있었던 IP가 그룹 내 다른 계열사로 넘어가는 구조였다면, 경영진 바카라임을 묻는 것은 자연스러운 일이었습니다.

JTBC가 구작 IP를 SLL에 매각한 것도 같은 맥락입니다. 당장 회계상으로는 돈이 들어옵니다. 적자가 심한 회사가 가지고 있던 자산을 팔아 현금을 확보하는 방식입니다. 하지만 IP는 한 번 팔면 끝나는 물건이 아닙니다. 잘 만든 콘텐츠는 시간이 지나도 다시 팔리고, 다시 편성되고, 다시 유통될 수 있습니다. 그러니까 IP 매각은 급한 불을 끄는 효과는 있지만 미래에 들어올 수익을 먼저 당겨 쓴 것과 비슷합니다. 오늘 카드값은 막았지만 다음 달 월세를 낼 월급통장을 줄인 셈입니다.

여기에 또 하나의 큰 베팅이 얹혔습니다. 스포츠 중계권입니다. JTBC는 올림픽과 월드컵 같은 대형 스포츠 이벤트의 독점 중계권을 확보했습니다. 겉으로 보면 매우 매력적인 전략입니다. 올림픽과 월드컵은 전 국민적 관심을 끌 수 있고, 채널 브랜드를 키울 수 있고, 광고도 붙일 수 있습니다. 게다가 지상파 3사에 중계권을 다시 팔면 투자금을 상당 부분 회수할 수 있다는 계산도 가능했습니다. 쉽게 말해 비싼 물건을 먼저 사서, 일부는 직접 쓰고 일부는 되팔아 수익을 내겠다는 전략이었습니다.

하지만 이 전략은 생각보다 위험했습니다. 중계권료는 먼저 나갑니다. 제작비도 들어갑니다. 그런데 광고 수익과 재판매 수익은 나중에 들어오거나, 기대만큼 안 들어올 수 있습니다. 특히 요즘은 올림픽이라고 해서 예전처럼 모든 국민이 TV 앞에 앉지 않습니다. 경기 하이라이트는 유튜브로 보고, 관심 종목만 OTT나 클립으로 소비합니다. 월드컵은 여전히 강력한 이벤트지만 중계권료가 너무 비싸면 광고와 재판매만으로 회수하기 어렵습니다.

JTBC의 계산이 더 꼬인 지점은 지상파와의 재판매 협상입니다. 원래 독점 중계권을 가진 쪽은 다른 방송사에 중계권을 다시 팔아 비용을 나눌 수 있습니다. 그런데 지상파 3사도 예전만큼 여유가 없습니다. 방송 광고시장은 같이 나빠졌고, 스포츠 중계가 항상 돈이 되는 것도 아닙니다. 지상파 입장에서는 너무 비싼 가격에 중계권을 사면 자신들도 적자를 볼 수 있습니다. 결국 JTBC는 큰돈을 들여 독점권을 확보했지만, 그 비용을 예상만큼 나눠 부담할 파트너를 찾는 데 어려움을 겪었습니다.

이 대목이 중요합니다. 중계권은 성공하면 채널의 존재감을 크게 키울 수 있지만 실패하면 현금흐름을 한 번에 망가뜨립니다. 드라마는 흥행작과 실패작이 섞여 손익이 나뉘지만 올림픽·월드컵 같은 초대형 중계권은 계약 단위가 워낙 큽니다. 한번 비싸게 사면 되돌리기 어렵습니다. 광고가 덜 붙어도, 재판매가 덜 돼도, 시청률이 기대보다 낮아도, 이미 나가야 할 돈은 정해져 있습니다. JTBC 입장에서는 방송광고가 줄고 IP 수익도 제한적인 상황에서 스포츠 중계권이라는 무거운 짐까지 얹은 셈입니다.

동시에 중앙그룹의 다른 축도 흔들렸습니다. 메가박스입니다. 영화관 사업은 코로나19 전까지만 해도 안정적인 현금창출원처럼 보였습니다. 사람들이 극장에 오고 티켓을 사고, 팝콘을 사면 매출이 생겼습니다. 그런데 코로나19 이후 관객은 줄었고, OTT 시청 습관은 굳어졌습니다. 극장은 임대료와 인건비, 시설비 같은 고정비가 큰 사업입니다. 관객이 조금만 줄어도 손익이 크게 흔들립니다. 메가박스는 그룹을 떠받치는 기둥이 아니라 오히려 계속 돈이 필요한 계열사가 됐습니다.

콘텐츠 쪽도 겉보기만큼 편하지 않았습니다. SLL은 히트작을 만들었지만, 콘텐츠 제작사는 돈을 먼저 쓰고 나중에 회수하는 구조입니다. 배우 출연료, 작가료, 세트, 후반작업, 마케팅 비용이 먼저 나갑니다. 글로벌 스튜디오가 되려면 더 큰 투자가 필요합니다. 게다가 외부 투자자를 유치해 상장을 기대했던 구조라면 상장이 늦어질수록 부담은 커집니다. 미래 성장성을 보고 받은 돈이 시간이 지나면 투자자에게 설명해야 할 채무성 부담처럼 돌아오기 때문입니다.

결국 중앙그룹은 여러 곳에서 동시에 돈이 필요해졌습니다. JTBC는 적자를 줄여야 했고, 중계권 비용을 감당해야 했고, 콘텐트리중앙과 SLL은 제작비와 투자 부담을 안고 있었고, 메가박스는 극장 불황을 버텨야 했습니다.

한 계열사만 어려운 것이 아니라 신문·방송·스튜디오·극장·지주회사가 동시에 무거워진 것입니다. 이럴 때 그룹은 보통 자산을 팔거나, 돈을 빌리거나, 계열사끼리 자금을 돌려가며 시간을 법니다. 중앙그룹도 그렇게 했습니다.

하지만 시간 벌기에는 한계가 있습니다. 부동산을 팔아 현금을 만들려 해도 매각에는 시간이 걸립니다. 건물에 이미 담보가 잡혀 있으면 매각대금 전부를 자유롭게 쓸 수도 없습니다. 회사채나 전자단기사채를 발행해 돈을 빌리려 해도 시장이 믿어줘야 가능합니다.

그런데 시장은 이미 중앙그룹을 불안하게 보고 있었습니다. 실적은 좋지 않고, 계열사끼리 자금이 얽혀 있고, 만기는 계속 돌아오고, 미래 수익은 불확실했습니다. 돈을 빌려주는 쪽에서는 “이 회사가 다음 만기에도 갚을 수 있나”를 따지기 시작한 것입니다.

여기서 206억 원 문제가 터졌습니다. 금액만 보면 중앙그룹 전체 규모에 비해 아주 커 보이지 않을 수 있습니다. 하지만 진짜 문제는 금액의 크기가 아니라 그 돈을 제때 막지 못했다는 사실입니다. 기업 금융에서 만기를 못 지킨다는 것은 단순한 실수가 아닙니다. 시장에는 “이 회사가 지금 현금이 정말 부족하구나”라는 신호로 읽힙니다. 그래서 JTBC의 신용등급이 급격히 떨어졌고, 중앙그룹 전체의 자금조달도 더 어려워질 수밖에 없었습니다.

회생절차는 바로 이 순간 등장합니다. 회생절차는 단순히 “망했다”는 뜻은 아닙니다. 법원에 들어가 채권자들이 제각각 돈을 받아가려고 움직이는 것을 일단 멈추고, 빚을 어떻게 조정할지 다시 짜는 절차입니다. 회사 입장에서는 숨 쉴 시간을 얻는 방식입니다. 하지만 그 말은 반대로 시장에서 정상적으로 돈을 빌리고 만기를 연장하는 방식으로는 더 이상 버티기 어려웠다는 뜻이기도 합니다. 중앙그룹 핵심 계열사들이 회생절차를 신청했다는 것은 그룹 차원의 유동성 위기가 이미 임계점을 넘었다는 의미입니다.

정리를 해볼까요.

먼저 신문과 방송 광고라는 전통 수익원이 약해졌습니다. 그다음 JTBC는 히트 콘텐츠를 만들었지만, IP와 장기 수익은 SLL·콘텐트리중앙 쪽으로 흘러가는 구조가 됐습니다. 그 와중에 올림픽·월드컵 중계권이라는 큰 베팅을 했고, 재판매와 광고로 회수하겠다는 계산은 예상보다 어려워졌습니다. 메가박스는 코로나 이후 극장 불황에서 완전히 회복하지 못했고 SLL과 콘텐트리중앙도 제작비와 투자 부담을 안았습니다. 그러다 보니 그룹 전체가 빚과 보증, 자산 유동화로 시간을 벌어야 했습니다. 마지막으로 206억 원 만기를 막지 못하면서 시장 신뢰가 무너졌고, 회생절차까지 가게 된 것입니다.

그래서 중앙그룹의 위기는 단순히 JTBC가 드라마 몇 편을 실패해서 생긴 일이 아닙니다. 광고시장의 변화, IP 수익 배분 구조, 스포츠 중계권 베팅, 극장 사업 부진, 콘텐츠 투자 부담, 계열사 간 자금 연결, 차입금 만기가 한꺼번에 겹친 결과입니다. 하나씩 보면 모두 설명 가능한 선택이었지만 전부 동시에 놓고 보면 너무 무거운 구조였습니다.

가장 뼈아픈 대목은 이것입니다. 중앙그룹은 콘텐츠 시대의 승자가 되려고 했습니다. 그래서 SLL을 키우고, 글로벌 스튜디오를 꿈꾸고, 올림픽과 월드컵 중계권까지 확보했습니다. 하지만 콘텐츠 시대의 승자가 되려면 IP를 누가 갖고, 비용은 누가 부담하고, 현금은 어디에 남는지를 정교하게 설계해야 합니다. 중앙그룹은 미래를 보고 판을 키웠지만 그 판을 버틸 현금흐름은 충분하지 않았습니다.

중앙그룹이 회생절차까지 오게 된 이유는 그래서 간단히 말하면 이렇습니다. 돈 버는 힘은 약해졌는데 돈 나갈 일은 너무 많이 벌였습니다. 그 사이 시장은 더 이상 기다려주지 않았습니다.