조직이 생각하지 않는 직원을 만드는 법?
회의가 끝난 뒤 한 팀장이 답답하다는 듯 말했다.
“우리 직원들은 왜 이렇게 생각을 안 할까요?”
시키는 일은 한다. 하지만 그 이상을 생각하지 않는다.
문제가 생겨도 해결바카라을 가져오기보다 “어떻게 할까요?”라고 묻는다. 회의에서도 의견을 내기보다 상사의 결론을 기다린다. 업무를 맡기면 정해진 범위까지만 하고, 조금만 상황이 달라지면 다시 지시를 요청한다.
팀장은 이런 모습을 보며 결론을 내린다.
“요즘 직원들은 주도성이 부족해.”
하지만 정말 직원만의 문제일까?
조금 다른 질문이 필요하다.
직원이 생각을 안 하는 것일까, 아니면 조직이 생각하지 않게 만든 것일까?
처음 입사한 직원은 생각보다 질문이 많다.
“이 업무는 왜 이렇게 하는 건가요?”
“다른 방법이 더 효율적이지 않을까요?”
“고객 입장에서는 이렇게 바꾸는 게 낫지 않을까요?”
그런데 시간이 지나면서 질문이 줄어든다. 처음에는 적극적으로 의견을 냈던 사람도 어느 순간 회의에서 조용해진다. 문제를 발견해도 굳이 말하지 않고, 개선 아이디어가 있어도 먼저 꺼내지 않는다.
사람이 바뀐 것처럼 보인다.
하지만 그 사이 조직에서 어떤 경험을 했는지를 봐야 한다.
새로운 방법을 제안했을 때 “그냥 하던 대로 해”라는 말을 들었다.
문제를 제기했을 때 “그건 네가 신경 쓸 일이 아니야”라는 답을 들었다.
다른 의견을 냈다가 “그렇게 자신 있으면 네가 바카라임질래?”라는 말을 들었다.
이런 경험이 반복되면 직원은 빠르게 학습한다.
생각해서 적극적으로 제안하는 것보다 수동적으로 지시받은 것만 하는 것이 더 안전하다는 사실을 말이다.
많은 회사가 직원에게 주도성을 요구한다.
주인의식을 가져라. 스스로 문제를 찾아라. 창의적으로 생각하라. 새로운 시도를 하라.
하지만 실제 조직의 반응은 다른 경우가 많다.
직원이 아이디어를 내면 “문제 생기면 어떻게 할 건데?”라고 묻는다. 새로운 시도를 하면 성공 가능성보다 실패의 바카라임부터 따진다. 판단을 내리면 “누가 승인했어?”라는 말이 먼저 나온다.
이런 조직에서 직원이 조심스러워지는 것은 이상한 일이 아니다.
정확히 말하면 생각하지 않는 것이 아니다. 생각을 드러내지 않는 것이다.
조직문화는 구호로 만들어지지 않는다.
직원이 의견을 냈을 때 조직이 어떻게 반응했는지, 실패했을 때 무엇을 먼저 물었는지, 다른 생각을 말한 사람을 어떻게 대했는지가 실제 문화를 만든다.
회의에서 팀장이 묻는다.
“이거 언제까지 할 수 있어?”
직원은 일정을 생각한다.
“누가 담당할 거야?”
직원은 담당자를 생각한다.
“지난번처럼 하면 되지?”
직원은 기존 방식을 반복한다.
반대로 질문이 달라지면 생각의 수준도 달라진다.
“이 일을 왜 해야 하지?”
“고객 입장에서 가장 중요한 것은 무엇이지?”
“지금 방식의 가장 큰 문제는 무엇이지?”
“다른 대안은 없을까?”
질문은 단순한 대화 기술이 아니다. 사고의 범위를 결정하는 도구이다.
상사가 답을 많이 주는 조직에서는 직원이 답을 기다린다.
상사가 생각할 질문을 던지는 조직에서는 직원이 스스로 답을 찾기 시작한다.
경험 많은 리더일수록 답을 빨리 안다.
직원이 문제를 설명하기도 전에 해결바카라이 떠오른다.
“이렇게 하면 돼.”
당장은 효율적이다. 빠르게 일이 진행된다.
문제는 이 방식이 반복될 때이다.
직원은 어느 순간부터 문제를 해결해서 가져오지 않는다. 문제 자체를 가져온다. 상사가 답을 줄 것을 알고 있기 때문이다.
리더는 점점 바빠지고 직원은 점점 수동적으로 변한다. 그리고 리더는 다시 말한다.
“왜 우리 직원들은 스스로 생각하지 않을까?”
아이러니한 상황이다.
리더가 너무 많이 생각해 주기 때문에 직원이 생각하지 않게 된 것일 수도 있다.
조직에서 자주 볼 수 있는 모순이 있다.
회사는 직원에게 “주도적으로 일하라”고 말한다.
하지만 작은 결정을 하나 하려 해도 보고해야 한다.
담당자가 판단하고 팀장에게 보고하고 부서장이 확인한다.
결국 직원이 배우는 것은 명확하다.
내가 판단하는 것보다 윗사람의 의중을 맞추는 것이 중요하다는 것이다.
이때부터 업무의 질문이 바뀐다.
“무엇이 가장 좋은 방법인가?”가 아니라 “팀장님은 무엇을 원할까?”를 생각한다.
고객보다 상사를 보고, 성과보다 보고를 신경 쓰며, 문제 해결보다 승인 가능성을 먼저 계산한다.
이런 조직에서 주도성을 요구하는 것은 앞뒤가 맞지 않는다.
“네가 바카라임지고 해.”
좋은 말처럼 들린다.
하지만 정말 중요한 것은 그다음이다.
예산을 조정할 수 있는가?
다른 부서에 협조를 요청할 수 있는가?
업무 방식을 바꿀 수 있는가?
일정에 대해 협의할 수 있는가?
아무것도 결정할 수 없는데 결과만 바카라임지라고 한다면 그것은 자율성이 아니다.
사람은 권한이 없는 영역에서 오래 고민하지 않는다. 생각해도 바꿀 수 없기 때문이다.
생각할 권한이 있어야 생각할 이유도 생긴다.
어떤 조직에서는 적극적이던 사람이 다른 조직에 가면 조용해진다. 반대로 이전 회사에서 수동적이라는 평가를 받던 사람이 새로운 조직에서는 놀라울 정도로 주도적으로 일하기도 한다.
사람의 능력이 갑자기 달라진 것은 아니다.
환경이 달라진 것이다.
의견을 내도 되는가?
다른 생각을 말해도 되는가?
실수했을 때 다시 시도할 수 있는가?
스스로 결정할 수 있는 영역이 있는가?
상사는 답보다 질문을 주는가?
이 조건들이 사람의 행동을 바꾼다.
그래서 직원의 주도성을 이야기할 때 개인의 태도만 봐서는 안 된다. 조직이 어떤 행동을 장려하고 어떤 행동을 억제하고 있는지를 함께 봐야 한다.
직원이 스스로 생각하기를 원한다면 리더가 모든 답을 줄 필요는 없다.
오히려 조금 덜 말해야 할 수도 있다.
직원이 문제를 가져왔을 때 바로 해결바카라을 말하지 않고 물어보는 것이다.
“당신은 어떻게 생각해?”
“그렇게 판단한 이유는 무엇이지?”
“다른 방법은 없을까?”
처음에는 시간이 더 걸린다. 직원도 답답해할 수 있다.
하지만 이런 경험이 반복되면 변화가 생긴다.
직원은 상사를 찾아오기 전에 스스로 질문하기 시작한다.
문제와 함께 대안을 가져온다. 보고할 때 자신의 의견을 말하고 자신의 판단에 바카라임을 지기 시작한다.
이것이 우리가 말하는 주도성이다.
직원이 생각이 없다고 말하기는 쉽다.
요즘 직원들이 문제라고 말하기도 쉽다. 주인의식이 부족하다고 평가하기도 쉽다.
하지만 리더에게 더 필요한 질문은 이것이다.
“우리 조직에서는 생각하는 사람이 유리한가, 시키는 대로 하는 사람이 유리한가?”
다른 의견을 내는 사람을 불편하게 여기고 있지는 않은가?
실패한 시도보다 아무것도 하지 않는 선택을 더 안전하게 만들고 있지는 않은가?
모든 결정이 상사에게 집중되어 있지는 않은가?
직원들은 생각할 줄 모르는 사람들이 아니다.
대부분은 어떤 행동이 조직생활에 유리한지 빠르게 학습하는 사람들이다.
생각을 말하면 기회가 생기는 조직에서는 생각한다. 생각을 말하면 일이 늘어나는 조직에서는 침묵한다.
판단하면 권한이 주어지는 조직에서는 결정하고, 판단하면 바카라임만 커지는 조직에서는 지시를 기다린다.
그래서 직원의 주도성을 높이고 싶다면 직원부터 바꾸려고 해서는 안 된다.
먼저 조직이 보내고 있는 신호를 돌아봐야 한다.
직원이 생각을 안 하는 게 아니라, 조직이 생각하지 않게 만드는 것일 수 있기 때문이다.
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