리더는 편한 사람보다 필요한 사람을 곁에 둬야 한다
리더에게도 좋아하는 사람이 있다.
말이 잘 통하는 사람.
내 생각을 빨리 이해하는 사람.
지시하지 않아도 알아서 움직이는 사람.
회의에서 내 의견에 자주 공감해주는 사람.
함께 일하면 편하다.
그래서 자연스럽게 중요한 일을 맡기고, 자주 의견을 묻고, 가까이 두게 된다.
문제는 여기서 시작될 수 있다.
내가 좋아하는 사람이 조직에 꼭 필요한 사람과 항상 같지는 않기 때문이다.
리더는 사람을 선택해야 하는 순간을 자주 만난다.
프로젝트 바카라임자를 정해야 한다.
새로운 팀을 구성해야 한다.
회의에 누구를 참여시킬지 결정해야 한다.
후임자를 키워야 한다.
이때 리더는 자신도 모르게 익숙하고 편한 사람을 먼저 떠올린다.
“그 사람이면 이야기가 잘 통하지.”
“내 스타일을 잘 아니까 빨리 할 거야.”
하지만 조직의 관점에서 필요한 질문은 조금 다르다.
“이 사람과 내가 잘 맞는가?”보다
“지금 이 역할에 이 사람이 필요한가?”가 먼저다.
좋아하는 사람은 관계의 기준이다.
필요한 사람은 역할의 기준이다.
리더는 두 기준을 구분해야 한다.
좋아하는 사람들의 특징은 대체로 비슷하다.
리더의 생각을 이해한다.
의사결정 방식에 익숙하다.
소통 방식도 비슷하다.
그래서 회의가 빠르다.
갈등도 적다.
일하기 편하다.
하지만 편한 회의가 반드시 좋은 회의인 것은 아니다.
모두가 비슷하게 생각하면 중요한 문제가 보이지 않을 수 있다.
리더가 놓친 위험을 지적하는 사람이 사라질 수 있다.
고객의 다른 목소리를 전달하는 사람도 줄어든다.
결국 조직은 리더가 보고 싶은 것만 보는 구조가 될 수 있다.
리더에게 필요한 사람은 때로 불편한 사람이다.
“저는 조금 다르게 생각합니다.” 라고 말할 수 있는 사람.
숫자로 다시 확인하자고 요구하는 사람.
고객의 입장에서 반론을 제기하는 사람.
계획보다 현장의 현실을 이야기하는 사람.
이런 사람은 회의를 불편하게 만들 수 있다.
하지만 의사결정을 건강하게 만든다.
리더는 자신과 비슷한 사람에게 높은 점수를 주기 쉽다.
일하는 속도가 비슷하다.
보고 방식이 비슷하다.
중요하게 생각하는 기준도 비슷하다.
그러면 자연스럽게 이런 생각을 한다.
“일을 잘한다.”
하지만 여기에는 함정이 있다.
실제로 일을 잘해서가 아니라 나와 비슷해서 좋게 평가하고 있을 수도 있기 때문이다.
조직에는 서로 다른 사람이 필요하다.
빠르게 결정하는 사람이 있다면 신중하게 검토하는 사람도 필요하다.
아이디어를 만드는 사람이 있다면 실행을 끝까지 관리하는 사람도 필요하다.
외부 관계에 강한 사람이 있다면 내부 프로세스를 꼼꼼하게 관리하는 사람도 필요하다.
리더와 비슷한 사람만 모이면 강점도 비슷하지만 약점도 비슷해진다.
그래서 팀 구성에서 중요한 것은 유사성이 아니다.
상호보완성이다.
좋은 리더에게는 한 가지 역설이 있다.
자신을 불편하게 하는 사람을 가까이 둬야 한다는 것이다.
예를 들어 리더가 추진력이 강하다면 검토가 꼼꼼한 사람이 필요하다.
리더가 아이디어 중심이라면 실행과 일정 관리에 강한 사람이 필요하다.
리더가 숫자를 중요하게 본다면 고객의 감정과 현장의 분위기를 읽는 사람이 필요하다.
반대도 마찬가지다.
리더에게 없는 것을 가진 사람이 조직에는 필요하다.
그런 사람은 리더와 의견이 자주 다를 수 있다.
대화가 느릴 수도 있다.
리더가 당연하다고 생각한 것을 계속 질문할 수도 있다.
그래서 귀찮게 느껴질 수 있다.
하지만 바로 그 차이가 조직에 필요한 것이다.
리더에게 필요한 사람은 나를 닮은 사람이 아니라, 나의 부족한 부분을 채워주는 사람일 수 있다.
조직에서 팀워크를 이야기하면 흔히 좋은 관계를 떠올린다.
서로 친하고, 갈등이 없고, 분위기가 좋으면 좋은 팀이라고 생각하기 쉽다.
물론 관계는 중요하다.
하지만 팀의 목적은 친하게 지내는 것이 아니다.
성과를 만드는 것이다.
좋은 팀은 서로 다른 사람이 자신의 역할을 제대로 수행하는 팀이다.
한 사람은 문제를 발견한다.
한 사람은 대안을 만든다.
한 사람은 숫자를 검증한다.
한 사람은 이해관계자를 설득한다.
또 다른 사람은 실행을 끝까지 관리한다.
서로 성격이 다를 수 있다.
업무 방식도 다를 수 있다.
때로는 의견 충돌도 있을 수 있다.
하지만 필요한 역할이 제대로 채워져 있다면 강한 팀이 될 수 있다.
좋은 팀은 서로 좋아하는 사람의 집합이 아니라, 서로 필요한 사람의 조합이다.
좋아하는 사람과 필요한 사람의 문제는 팀 구성에서만 발생하지 않는다.
인사평가에서도 나타난다.
자주 보고하는 사람.
내 이야기에 반응이 빠른 사람.
회의에서 적극적으로 말하는 사람.
내가 중요하게 생각하는 일을 먼저 챙기는 사람.
이런 직원은 눈에 잘 들어온다.
반면 조용히 자신의 역할을 수행하는 직원은 상대적으로 덜 보일 수 있다.
그러면 실제 기여도보다 관계의 가까움이 평가에 영향을 미칠 수 있다.
리더는 그래서 스스로 점검해야 한다.
“내가 이 사람을 높게 평가하는 이유는 성과 때문인가?”
“아니면 나와 일하기 편하기 때문인가?”
좋아하는 감정을 없앨 수는 없다.
그러나 평가 기준과 섞이지 않게 관리할 수는 있다.
그것이 리더의 공정성이다.
리더의 주변을 보면 그 조직의 미래를 어느 정도 알 수 있다.
리더와 비슷한 사람만 앉아 있는가.
리더에게 좋은 이야기만 하는 사람이 많은가.
리더의 결정을 빠르게 실행하는 사람만 있는가.
아니면 다른 관점을 제시하는 사람이 있는가.
불편한 질문을 하는 사람이 있는가.
리더가 놓치는 부분을 채워주는 사람이 있는가.
리더가 누구를 가까이 두느냐는 단순한 인간관계의 문제가 아니다.
조직의 정보가 어떻게 올라오고, 의사결정이 어떻게 이루어지는지를 결정한다.
그래서 리더는 가끔 자신의 주변을 돌아볼 필요가 있다.
“내 주변에는 내가 좋아하는 사람이 많은가, 아니면 조직에 필요한 사람이 많은가?”
중요한 프로젝트가 시작될 때 이런 질문을 한다.
“누구와 하면 편할까?”
이 질문을 조금 바꿔볼 필요가 있다.
“이 일을 성공시키기 위해 어떤 사람이 필요한가?”
새로운 팀원을 뽑을 때도 마찬가지다.
“우리 팀과 잘 맞을 사람은 누구인가?”에서
“현재 우리 팀에 부족한 것은 무엇이며, 그것을 가진 사람은 누구인가?”로 질문을 바꿔야 한다.
질문이 바뀌면 사람을 보는 기준도 달라진다.
그리고 팀의 구성도 달라진다.
리더도 사람이다.
좋아하는 사람이 생기는 것은 자연스럽다.
말이 잘 통하는 사람에게 마음이 가고, 자신을 이해하는 사람을 신뢰하게 된다.
문제는 좋아하는 것 자체가 아니다.
좋아한다는 이유로 중요한 역할까지 맡기는 것이다.
인간관계와 조직의 역할은 분리해서 볼 필요가 있다.
좋아하는 사람과 함께 식사할 수 있다.
좋아하는 사람과 가까운 관계를 유지할 수도 있다.
하지만 중요한 일을 맡길 때는 다른 질문을 해야 한다.
“내가 이 사람을 좋아하는가?”가 아니라
“조직이 지금 이 사람을 필요로 하는가?”이다.
리더의 사람 보는 능력은 좋은 사람을 알아보는 데서 끝나지 않는다.
지금 이 조직에 어떤 사람이 필요한지를 판단하는 능력까지 포함한다.
결국 리더는 좋아하는 사람을 모으는 사람이 아니다.
필요한 사람을 찾아 적절한 자리에 세우는 사람이다.
그리고 때로는 내가 가장 불편해하는 사람이 지금 우리 팀에 가장 필요한 사람일 수도 있다.
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