AI에게 답을 묻기 전에, 문제를 다시 보라 【5편】

— PART 2. 복잡한 문제를 보이는 구조로 바꿔라 —

"어려운 문제를 만나면, 그것을 다룰 수 있는 만큼의 작은 조각으로 나누어라."

— 르네 데카르트 (René Descartes), 《방법서설》

"매출을 올려라"는 지시를 받았습니다

월요일 아침 회의였습니다.

사장이 말했습니다. "올해 매출을 20퍼센트 올려야 합니다. 각 팀에서 방안을 가져오세요."

회의실을 나오면서 팀장들은 무슨 생각을 했을까요.

아마 이런 생각이었을 것입니다. "그래서 뭘 하라는 거지."

일주일 뒤 방안이 올라왔습니다. 영업은 인력 충원, 마케팅은 광고비 증액, 개발은 신제품 출시. 모두 틀리지 않았습니다. 그런데 모두 돈이 드는 이야기였고, 어느 것이 얼마나 효과가 있을지 아무도 몰랐습니다.

문제는 팀장들의 역량이 아니었습니다.

"매출을 20퍼센트 올려라"는 너무 커서 손댈 수 없는 문제였습니다.

큰 문제는 그대로 두면 막막합니다. 막막하면 사람들은 익숙한 답을 꺼냅니다. 인력, 예산, 신제품.

문제가 막연할 때 나오는 해결바카라은 대개 비쌉니다. 쪼개지지 않은 문제는 큰 예산으로만 풀리는 것처럼 보이기 때문입니다.

1. 쪼갠다는 것은 무엇인가

맥킨지에서 시작돼 지금은 전 세계 컨설팅의 기본 문법이 된 원칙이 있습니다. MECE입니다.

두 가지 조건

서로 겹치지 않을 것 (Mutually Exclusive)

한 사례가 두 조각에 동시에 들어가면 안 됩니다. 겹치면 같은 것을 두 번 세게 되고, 어느 조각을 손대야 할지 판단이 흐려집니다.

빠뜨리지 않을 것 (Collectively Exhaustive)

모든 사례가 어느 한 조각에는 들어가야 합니다. 빠뜨리면 진짜 원인이 그 빈 공간에 숨습니다.

왜 이 두 가지가 중요한가

겹치면 자원이 낭비됩니다

A와 B가 겹쳐 있으면 두 팀이 같은 일을 하게 됩니다. 그리고 성과가 나와도 어느 쪽 덕분인지 알 수 없습니다.

빠뜨리면 문제가 남습니다

가장 위험한 경우입니다. 모든 조각을 다 해결했는데 문제가 그대로라면, 빠뜨린 조각에 답이 있었던 것입니다.

완벽한 MECE는 없습니다

현실에서는 근사치면 충분합니다

이론적으로 완벽하게 나누려다 보면 분해 자체가 목적이 됩니다. 실무에서는 겹침이 적고 빠짐이 없으면 됩니다. 완벽함보다 움직일 수 있느냐가 기준입니다.

2. "매출 20퍼센트"를 쪼개면

오프닝의 문제를 실제로 나눠 보겠습니다. 수식 분해 방식을 씁니다.

1단계 — 매출을 구성 요소로

매출 = 고객 수 × 객단가 × 구매 빈도

① 고객 수

② 객단가

③ 구매 빈도

여기까지는 누구나 합니다. 중요한 것은 한 단계 더 내려가는 것입니다.

2단계 — 각 요소를 다시 쪼개기

① 고객 수

신규 고객 유입 월평균 42건

기존 고객 유지 유지율 71퍼센트

② 객단가

기본 상품 가격 변동 없음

추가 구매 비율 18퍼센트

③ 구매 빈도

연간 평균 구매 횟수 2.3회

재구매 주기 평균 5.2개월

3단계 — 숫자를 붙이고 가장 큰 조각 찾기

각 조각에 현재 수치와 개선 여지를 넣어 봅니다.

개선 여지 비교

신규 고객 유입 20퍼센트 증가 → 매출 +7퍼센트 / 비용 큼

객단가 10퍼센트 인상 → 매출 +10퍼센트 / 이탈 위험

유지율 71 → 82퍼센트 → 매출 +11퍼센트 / 비용 작음

결론이 달라졌습니다.

처음 나온 답은 "영업 인력을 늘리자"였습니다. 쪼개고 나니 가장 효율적인 지점은 다른 곳이었습니다. 이미 있는 고객이 떠나는 것을 막는 일이었습니다.

같은 목표, 전혀 다른 실행 계획.

쪼개는 목적은 정확한 분류가 아닙니다. 어디를 손대야 가장 크게 움직이는지 찾는 것입니다.

3. 어떤 기준으로 쪼갤 것인가

매출은 수식으로 쪼갰습니다. 그런데 모든 문제가 수식으로 나뉘지는 않습니다.

문제 유형에 따라 쓸 수 있는 다섯 가지 분해 축이 있습니다.

다섯 가지 분해 축

네 번째 열의 주의점을 함께 보십시오. 어떤 축이든 사각지대가 있습니다. 그래서 두 개의 축으로 각각 쪼개 보고 비교하는 것이 안전합니다.

실전 예시 — 이직률 문제를 두 축으로

시간축으로 쪼개면

1년 미만 / 1~3년 / 3~5년 / 5년 이상. 이렇게 나누면 특정 구간에 몰려 있는지가 보입니다. 2편에서 다룬 분포 확인과 같은 원리입니다.

프로세스축으로 쪼개면

채용 단계 / 온보딩 단계 / 성장 단계 / 관리 단계. 이렇게 나누면 어느 경험 지점에서 이탈 결심이 생기는지가 보입니다.

두 축의 결과가 교차하는 지점이 가장 유력한 원인입니다. 예를 들어 시간축에서 1~2년 차가 높고 프로세스축에서 온보딩이 약하다면, 답이 좁혀집니다.

4. 잘못 쪼갠 것을 알아채는 법

쪼개고 나면 반드시 점검해야 합니다. 잘못 나눈 채로 진행하면 이후 분석이 전부 흔들립니다.

다섯 가지 점검 항목

가장 자주 놓치는 것 — 행동 연결

나눴는데 할 일이 똑같다면 잘못 나눈 것입니다

표의 마지막 항목이 실무에서 가장 중요합니다. 조각별로 다른 대응이 나오지 않는다면, 그 분해는 분석용 장식일 뿐입니다.

예를 들어 이직률을 "자발적 퇴사 / 비자발적 퇴사"로 나누면 대응이 완전히 달라집니다. 좋은 분해입니다.

그런데 "남성 퇴사 / 여성 퇴사"로 나눴는데 두 집단의 사유가 같다면, 그 축은 이 문제에 의미가 없습니다.

두 번째로 자주 놓치는 것 — 층위 혼재

큰 덩어리 옆에 작은 항목이 나열될 때

"제품 문제 / 가격 문제 / 배송 문제 / 3월 15일 시스템 장애" — 앞의 세 개는 범주이고 마지막은 개별 사건입니다. 층위가 섞이면 비교가 불가능해집니다.

5. 오늘 쓸 수 있는 문제 분해 프롬프트

이번 편의 실전 결과물은 문제 분해 트리입니다.

MECE 분해 프롬프트

당신은 McKinsey 구조적 사고 전문가입니다.

아래 문제를 MECE 원칙으로 분해해 주십시오.

문제: [큰 주제]

제가 가진 데이터: [있는 것]

제가 통제할 수 있는 범위: [권한 범위]

요청 사항:

① 이 문제를 쪼갤 수 있는 축을 세 가지 제안해 주십시오

② 가장 적합한 축으로 3~4개 하위 문제로 나눠 주십시오

③ 각 하위 문제가 서로 겹치지 않는지 확인해 주십시오

④ 빠뜨린 영역이 없는지 점검해 주십시오

⑤ 각 조각에 붙일 수 있는 지표를 제안해 주십시오

마지막에 아래 질문에 답해 주십시오.

"이렇게 나누면 조각별로 다른 대응이 나오는가?"

나눠도 할 일이 똑같다면 다른 축을 제안해 주십시오.

영향력 판별 프롬프트

쪼갠 다음 어디부터 손댈지 정하기

분해된 하위 문제 중 어디에 집중할지 판단하고 싶습니다.

하위 문제와 현재 수치:

- A: [내용] / [수치]

- B: [내용] / [수치]

- C: [내용] / [수치]

① 각 조각을 개선했을 때 전체에 미치는 영향을 추정해 주십시오

② 개선 난이도와 예상 소요 기간도 함께 제시해 주십시오

③ 영향력 대비 난이도가 가장 유리한 조각을 골라 주십시오

④ 추정에 사용한 가정을 명시하고, 확인이 필요한 부분을 표시해 주십시오

제가 이미 손대고 싶어 하는 조각이 있다면

그것이 실제로 최선인지 비판적으로 검토해 주십시오.

두 번째 프롬프트의 마지막 문장이 중요합니다. 우리는 대개 손대기 편한 조각을 고르고 싶어 합니다.

6. 못 하겠다던 사람이 해낸 이유

작년에 들은 이야기입니다.

한 중소기업 총무팀에 스물여섯 살 신입이 들어왔습니다. | 입사 넉 달째, 그 직원이 팀장에게 면담을 요청했습니다.

"저 못 할 것 같습니다. 그만두겠습니다."

팀장이 놀라서 물었습니다. "무슨 일 있었어요?"

"제가 능력이 안 되는 것 같습니다. 사무실 운영 전반을 맡으라고 하셨는데, 뭘 어디서부터 해야 할지 모르겠습니다. 매일 아침 출근하면 막막합니다."

팀장은 그 직원이 성실하다는 것을 알고 있었습니다. 야근도 마다하지 않았습니다. 그런데 성과가 안 보였습니다.

그날 팀장이 한 일은 위로가 아니었습니다.

종이를 한 장 꺼내서 같이 앉았습니다. 그리고 물었습니다. "사무실 운영이라는 게 정확히 뭐뭐가 있죠? 같이 적어 봅시다."

두 시간 동안 함께 적었습니다.

사무실 운영

① 비품 관리 발주 · 재고 · 정산

② 시설 관리 청소 · 수리 · 안전

③ 문서 관리 접수 · 배부 · 보관

④ 행사 지원 회의 · 교육 · 외부 손님

⑤ 외부 업체 계약 · 소통 · 점검

다섯 개였습니다.

적고 나서 팀장이 물었습니다. "이 중에 지금 제일 자신 있는 게 뭐예요?"

"비품 관리는... 할 수 있을 것 같습니다."

"그럼 이번 달은 비품만 합시다. 나머지는 제가 볼게요."

한 달 뒤 그 직원은 비품 발주 주기를 정리하고 재고 기준을 만들었습니다. 그다음 달에 문서 관리를 맡았습니다. 그다음 달에 외부 업체를.

여섯 달 뒤, 다섯 개를 다 하고 있었습니다.

그 직원이 나중에 이렇게 말했다고 합니다.

"제가 능력이 없는 게 아니었더라고요.

일이 너무 커서 시작을 못 했던 거였어요."

문제를 쪼갠다는 것은 분석 기법입니다.

그런데 그것이 하는 일은 분석이 아닙니다.

막막해서 포기하려던 사람에게 '여기부터 하면 됩니다'라고 말해주는 일입니다.

큰 문제 앞에서 무너지는 사람은 약한 사람이 아닙니다. 아직 쪼개지 않았을 뿐입니다.

종이 한 장이면 됩니다

문제를 쪼개는 데 특별한 도구가 필요하지 않습니다.

종이 한 장과 30분이면 충분합니다. 그리고 그 30분이 몇 달의 헛수고를 막습니다.

지금 막막하게 느껴지는 일이 하나 있으실 것입니다. 이름만 붙어 있고 손댈 곳이 안 보이는 그런 일.

오늘 그 일을 종이에 적고, 세 조각으로만 나눠 보십시오. 완벽하지 않아도 됩니다.

그리고 물어보십시오.

"이 중에 지금 제일 손댈 수 있는 게 뭐지?"

그 하나를 이번 주에 하십시오. 나머지 두 개는 다음 주에 있습니다.

큰일이 안 되는 이유는 능력 때문이 아닙니다. 시작점이 안 보이기 때문입니다.

데카르트는 400년 전에 이미 말했습니다. 어려운 문제를 만나면 다룰 수 있는 만큼 작게 나누라고. 그 방법은 지금도 유효합니다.

◀ 전편 돌아보기

4편 「'왜?'를 다섯 번 물으면 보이지 않던 것이 보인다」에서는 도요타의 5 Whys를 다뤘습니다. 기계 정지의 진짜 원인이 여과기 부재였던 원전 사례와 보고서 지연·출시 지연 사무직 사례를 계단식으로 따라갔고, 다섯 가지 실패 유형과 회의 운영 팁을 정리했습니다. 야간조 불량의 원인이 근속 18년 조장이 아니라 검사대 조명 회로였던 이야기로, 끝까지 파고드는 일이 억울한 사람을 만들지 않는 일임을 확인했습니다.

▶ 다음 편 예고

다음 6편 「사람 때문이라고 말하기 전에 시스템을 보라」입니다. 어골도(Fishbone) 분석으로 사람·프로세스·시스템·외부 환경 네 축에서 원인을 찾는 방법을 다룹니다. 문제가 생기면 가장 먼저 사람을 보게 되는 이유와, 그 시선을 구조로 옮기는 구체적 절차를 실제 사례와 함께 정리합니다.

참고 문헌

1. René Descartes, Discours de la méthode (1637) — 어려운 문제를 작은 조각으로 나누라는 분석의 원칙

2. Barbara Minto, The Pyramid Principle (1987) — MECE 원칙의 정립 및 논리적 문제 분해 방법론

3. Ethan Rasiel, The McKinsey Way (1999) — 실무에서의 MECE 적용과 이슈 트리 작성법

4. Charles Conn & Robert McLean, Bulletproof Problem Solving (2019) — 문제 분해 트리와 우선순위 판별 프로세스

5. Harvard Business Review, "Breaking Down Big Problems" (2024) — 대형 목표의 하위 분해가 실행률에 미치는 영향 연구

6. Teresa Amabile & Steven Kramer, The Progress Principle (2011) — 작은 진전이 동기와 성과에 미치는 효과

✦ ✦ ✦

이 시리즈는 Claude와 함께 세계를 읽고, 개인의 생존 전략을 설계하는 25편의 여정입니다.

① 구독을 위한 팔로우를 하시고 난 후 댓글, 하단에 ② 응원해 주시고, ③ 개인 메일을 남겨 주시면 클로드 글쓰기의 최고 전문가 마스터 시리즈와 메타프롬프트 자동화 생성기를 별도로 보내 드리겠습니다.