회사 문제보다 내 문제를 더 중요하게 여기면 안됩니다

"최대한 문제를 일으키지 말아야 한다."
많은 온라인 게임인들이 가진 업무상 기본적인 생각과 태도입니다. 보통은 여기서 말하는 문제란 (1) 해야 하는 일은 빠뜨리지 않고 한다, (2) (나로 인해) 굳이 하지 않아도 되는 일을 하지 않도록 한다, (3) 튀지 않고, 나서지 않는다 등등. 그런데, 우리는 문제를 일으키지 않기 위한 것이 아니라, 성장하기 위해 일을 합니다. 당연히 성장하기 위한 일은 기존에 하던 일만으로 충분하지 않습니다. 여기서 회사와 나, 둘 사이의 내적 갈등이 벌어지고, 그 갈등이 커져 성과의 동상이몽이 나타나는지도 모릅니다.

회사의 문제와 개인의 문제는

연결되어 있는데,

이를 각각 다루고 있는 것이 문제입니다

마침 지금 시기가 크고 작은 회사들의 성과 시즌이라

여러 상상도 해보고, 의뢰인들 이야기도 종합해 봤습니다.

분기, 반기, 연말 평가 시즌이 되면 사무실에는 기이한 풍경이 펼쳐집니다.

회의실마다 각 팀의 ‘목표 달성’을 자축하는 박수 소리가 들리고, 팀장들은 성과급 논의에 분주합니다. 그런데 이상합니다. 정작 회사의 전체 매출은 하향세를 그리고 있고, 고객들은 소리 없이 떠나가고 있습니다. 우리의 성장을 통한 시장 내 생존 전쟁이 점차 승리하기 어려워지고 있음에도, 모든 구성원이 '내가 일한 것에 대한 정당한 대가'를 받겠다고 줄을 서 있습니다.

“우리 팀은 맡은 일을 다 했는데요?”

저는 맡은 바 최선을 다해 일을 해서 성과를 냈고, 그 보상을 받는 게 왜 잘못 됐나요?

이 말 뒤에 숨겨진 씁쓸한 진실을 마주해야 할 때입니다.

그 진실은 "회사의 문제와 개인의 문제가 각각 다루어지고 있다"는 것입니다.

회사의 문제는 운영하는 사업의 성장입니다. 그리고, 개인의 문제는 그 성장을 돕기 위해 자신이 회사와 약속한 업무를 차질 없이 꾸준히 하는 것입니다. 이로써, 이 둘의 문제는 긴밀히 연결되어 있고, 때로는 명확한 인과관계로, 혹은 상관관계로서 떌래야 땔 수 없는 관계에 있습니다.

하지만, 실제 현장에서 회사는 조직 구성원을 자신의 성장을 위한 도구로, 개인은 자신의 생계를 유지할 도구를 위주로 고려하는 듯합니다. 이렇게 되면, 회사와 개인이 함께 공동의 이익을 추구하는 조직 공동체가 아니라, 각자가 원하는 이익 및 기대효과를 얻고자 상대측을 이용하는 관계가 됩니다. 그럼, 절대 각자가 원하는 수준으로 성장하지 못합니다. 왜냐하면, 자연스럽게 지나칠정도로 각자의 이익을 추구하게 될 것이고 그 결과로 아이러니하게도 서로가 바라는 이익과 멀어지기 때문입니다.

그래서, 대의를 생각하라고들 많이 이야기합니다.

과연 '대의를 생각할 여유가 있을까요', 혹은 여기서 말하는 대의가 과연 참여하는 구성원 공통의 대의가 될 수 있을까요, 만약 되려면 어떤 노력이 상호 간에 필요할까요. 답은 어렵지 않습니다. 소통이고, 소통을 위한 평소의 노력입니다. 그리고, 그 소통의 중심에는 구성원 내의 특정 계층이 있습니다. 바로 중간관리자급이죠.

중간관리자가 소통의 중심에서 활약할 수 있도록

회사와 구성원이 함께 판을 깔아줘야 합니다

리더가 지나치게 권위를 앞세우는 모습을 보이면,

구성원은 이러지 않아도 되는데 하는 경직된 모습을 보입니다.

사실, 위와 같은 현상 및 상황에서 벗어나기 위한

중간관리자의 모습 중에 하나가 (아래의 현안 관련) '소통의 적극성'입니다.

- 우리가 혹은 각자가 어떤 문제를 해결하기 위해 일을 해야 하는가

- 그 문제를 해결 혹은 주어진 목표 달성을 위해 어떻게 일을 해야 하는가

위 내용에 대해 그때마다 어떤 결론을 내리는 것을 주도함으로써,

조직 내 불통 혹은 불통적 상황이 야기한 모든 문제와 문제적 상황을 소통으로써 관리할 수 있게 합니다.

우리 각자는 회사 문제를 해결 또는, 여기에 참여하기 위해 존재합니다.

그 결과로 회사의 (매출, 이익, 비용, 고객을 상대로 하는 여러 활동의) 성장을 얻을 수 있습니다. 이를 각각의 목표상 지표로 두고, 그 목표를 달성하는데 겪는 현장의 여러 어려움을 우리 각자가 해결해야 하는 문제로 보며, 이를 해결하거나, 적절한 수준으로 관리할 것을 회사로부터 임무로 부여받습니다.

이때 보통의 우리는 '내가 해야 하는 업무에 집중'하는, 해당 업무상 해야 하는 행위에 몰입하는 모습을 보입니다. 왜냐하면, '적어도 주어진 업무만이라도 문제없이 잘 해내고 싶다는 심정'이기 때문입니다. 게다가 모두가 자신의 업무를 제때에 적절한 수준으로 하는 것이 기본이고, 이를 적절히 해내는데 겪는 여러 문제를 해결하는 것이 현장에 있는 담당자들에게는 자연스럽게 느껴지기 때문입니다. 그런데, 그렇게 내가 해야 할 업무 혹은 업무상 행위에 몰입할수록 이 업무를 왜(why) 해야 하는지에 대한 이유는 자연스럽게 잊힙니다.

참고로 이를 잊게 되면, 일종의 업무 과몰입 상태로서, 실제 다루어야 하는 문제를 내 업무상 동작, 행위, 도구 등의 수준의 문제로 치부합니다. 의도한 것은 아니지만, 자신이 담당하는 진짜 문제를 외면하고, 당장 해결하기 쉬운 문제로 격하시키며, 보다 다루기 쉬운 문제 혹은 문제 자체를 오해의 시선으로 보면서, "나는 주어진 일, 해야 하는 업무에 대해서만 집중하면 된다"라는 식으로 자신의 칼퇴를 종용하는 것이 최선이라고 믿고 행동하는 것입니다.

그럼, 이를 중간 레벨의 팀장급 등이

업무 관련 Why에 대한 의문을 해소해 주거나,

업무 중간중간에 상기시켜줘야 합니다.

하지만, 안타깝게도 그들조차 "친절하게 알려준 리더를 경험하지 못했거나, 어떻게 해야 할지 모르거나, 이러한 모습 자체가 큰 문제가 아니라고 보는 시선까지" 갖고 있습니다. 그러다 보니 현장에서는 자연스럽게 성과의 동상이몽이 벌어질 수밖에 없는 것입니다. 분명 우리가 해결해야 하는 현장의 문제와 사업상 해결해야 하는 고객의 문제는 직결되어 있음에도, "어떤 논리로 연결되어 있고, 그래서 내가 어떤 방향과 방법으로 업무를 해야 하는지에 대한 문제의 정의 및 문제 해결의 기준을 (a) 그간 쌓아온 자신의 감각에 지나치게 의존하거나, (b) 관행에 의해, (c) 상사의 지시에 의해서만 움직이는 수동적 대응으로 일관되게 처리하는 모습을 보입니다.

그래서, 어떤 타입과 스타일, 기조로 일하는 것이 어떤 정답이 될 수 없습니다.

또한, 일을 했으면 (회사가 기대하는) 성과를 만들어야 하기에, 열심히 하는 것만으로는 부족합니다.

잘해야 하고, 기왕이면 전보다 더 나은 결과를 만들어야만 실제 잘한다고 많은 이들로부터 인정받을 수 있습니다. 하지만, 업무 과정에서 "나는 혹은 우리 팀은 열심히 했고, 고생했으며, 시키는 대로 다 했고, 우리는 우리가 목표한 바에 최대한 충실했기 때문에, 그만큼의 보상을 받아야겠다"라는 입장을 고수하면, 마치 "회사의 성과는 난 모르겠고..."라는 무바카라임함을 보이거나, 내 권한 밖의 일이라고 생각하는 것이 되고, 이러한 모습은 그 개인의 입장에서는 매우 자연스럽지만, 회사의 입장에서는 모순되었다고 봅니다.

그러나, 조금이라도 깨어있는(자신과 회사 모두에게 가치와 의미를 생각하면 일하는) 온라인 게임인이라면, 내 존재감 혹은 의식을 회사 문제 해결에 얼마나 기여했고, 이때 회사가 어떤 구체적 요구를 했는가, 그 요구에 얼마나 대응(부응)했는가에 따라 팀 또는 개인의 성과(분)가 확인될 수 있다는 것을 알고 있습니다. 그런데, 문제는 구체적으로 "우리 현장 기준으로 나와 회사의 목표가 어떤 연결 관계에 놓여있고, 회사의 목표 또는 문제에 어떤 영향(효과)을 주는 것이 나의 주요 임무인지에 대해 전체 경영(목표 관리, 문제해결) 시스템 관리 바카라임이 있는 회사도, 여기에 실질적 바카라임이 있는 구성원 중 누군가도 속 시원하게 말해주지 못합니다."

그래서, 할 수 있는 모습은 전부터 해왔던 업무를 계속하는 것과,

새롭게 해야 한다는 요구에 맞춰 자발적 혹은 비자발적 신규 업무를 실행할 뿐입니다.

왜냐하면, 조직 내 각 개인들은 자신의 생존 본능에 입각하여 해결을 담당한 문제(혹은 달성해야 하는 목표)를 위주로 집중하는 모습을 보이기 때문입니다. 이 모습이 지극히 자연스럽습니다. 왜냐하면, 그렇게 해야만 나로부터 문제(원치 않는 새로운 일)가 만들어지지도, 스스로 만들어 자기 자신을 피곤하게 하지도 않을 것이기 때문입니다. 물론, 이러한 신념에 가까운 생각과 태도를 위주로 하는 개인들을 탓할 수 없습니다. 하지만, 가만히 둬서는 안 됩니다. 대신에 그들을 질바카라하는 것이 아닌, 우리의 사업에 적합한 일하는 구조를 설계 및 이해한 리더 및 주요 직바카라자가 구체적으로 무엇을 기대하는지를 보다 명확하게 문서로 정리하고, 이 과정에 각 개인들을 참여시키는 것 밖에 없습니다. 그래야만, 조금이나마 조직과 개인 간의 성과 괴리 현상을 줄일 수 있습니다.

이때 가장 많이 해야 하는, 할 수 있는 질문이 있습니다.

바로 "우리는 지금 정말로 고객이라는 목적지를 향해 같은 배를 타고 있는 게 맞을까요?"입니다.

이를 통해 사업에 대한 궁극적 질문에 모두가 한 마음 한 뜻으로 답할 수 있는지 확인해 봄으로써, 수시로 이를 의제로 삼아 이야기를 해보는 시간이 필요함을 체감할 것입니다. 그 시간에 우리가 과연 우리 공동의 목적과 목표를 설정 및 달성하는 과정에서 실제 어떤 노력을 했고, 그 노력이 성과에 얼마나 긍정적 영향을 미쳤는지 볼 수 있어야 합니다. 이러한 과정에서 서로가 무엇이 부족한지를 쉽게 확인할 수 있게 되는 것입니다.

왜냐하면, 조직이 사업상 지향하는 고객, 그들에게 얻고자 하는 단기 및 중장기적 반응이 곧 재무상 목표로 만들어지고, 그 목표를 달성하는 것(혹은 이를 문제로 보고 해결하는 것)은 우리 모두의 몫이 되기 때문입니다. 만약, 그중에 내 부분만 똑 떼어 담당하고, 그 결과 해결 또는 달성 여부 및 내용에 따라 조건부 보상을 받도록 되어 있다면, 조직의 성장 및 성패와 관계없이 나는 '주어진 일만 하면 된다'라는 입장을 대부분의 구성원이 갖고 있다는 뜻이고, 거기에 덧붙여 이러한 모습이 제도화, 일반화되어 있다면, 함께 공동의 목적과 목표를 위해 일한다라고 하기보다는, 잠시 잠깐 각자가 추구하는 이익을 위해 함께 일하는 것뿐이다.라고 하는 것과 같습니다. 그럼, 서로가 추구하는 성장을 이루느라, 서로의 성장을 위해 헌신하는 모습은 기대하기 어렵게 되는 것입니다.

참고로, 성장을 위해서는 그동안 해왔던 업무만으로는 어렵습니다. 하지 않던, 시도조차 않던 일들을 해야만, 그 여러 업무 가운데 나 혹은 우리가 성장할 수 있는 기회로 만들 수 있습니다. 그렇다면 이러한 성장 기회 혹은 그와 연관된 권한을 회사로부터 부여받았나요? 아님, 회사로부터 "내가 시키는 것만 잘해"라는 이야기를 주로 들으면서 일했나요? 이것만 살펴봐도 우리 회사의 조직문화가 건강한가 아닌가에 대해 비교적 쉽게 알 수 있는 것입니다.

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[작가 소개]

이직스쿨 김영학 대표. 17년차 전략 컨설턴트.

6년이 넘는 동안 1,500여 명의 온라인 게임인을 만나 커리어 코칭을 했고, 함께한 사람들이 스타트업 기업에서 대기업으로, 중견기업에서 전도유망한 스타트업 기업으로, 외국계 기업이나 해외로 취업하는 것을 도왔다. 또한 수년간 대기업과 중견기업을 대상으로 전략 기반의 비즈니스 컨설팅을 했으며, 현재는 스타트업 전문 비즈니스 코치로도 활동 중이다. 또한, 온라인 게임생활과 커리어에 인사이트를 주는 글을 꾸준히 쓰고 있으며 〈이코노믹리뷰〉에 ‘온라인 게임에서 생존’이라는 칼럼을 연재하고 있다.

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