2026 All-Day-Project (244/365)
계획의 덫을 넘어 승리로 글에 이어,
Where to play 에 이어 how to play 에 이어
목적조직론 에 이어 Being & Doing 에 이어서
도요타는 '빠른 차'를 만들 수 있는 기술력을 가지고 있었습니다. 하지만 그들은 프리우스를 만들기로 선택했습니다. 1997년 세계 최초의 양산형 하이브리드 차량으로 출시된 프리우스는 단순히 '빠른 차'가 아니라 '가장 친환경적인 차'라는 브랜드 약속을 구현한 결과물입니다. 도요타는 프리우스를 통해 "친환경 기술을 과시하는 차"에서 "사람들이 실제로 원하는 하이브리드"로 브랜드를 진화시켰고, 그 결과 프리우스는 10년 연속 미국 최고의 친환경차로 선정되는 성과를 거두었습니다.
반면 폭스바겐은 디젤게이트로 '신뢰와 친환경'이라는 브랜드 약속을 스스로 무너뜨렸습니다. 2015년 9월, 폭스바겐의 디젤 엔진에서 배기가스가 기준치의 40배나 발생한다는 사실이 밝혀졌고, 센서 감지 결과를 바탕으로 주행시험으로 판단될 때만 저감장치를 작동시키는 소프트웨어를 차량 1,100만 대에 장착한 사실이 드러났습니다. 국제청정교통위원회(ICCT)의 실도로 테스트 결과, 폭스바겐 디젤 차량의 질소산화물(NOx) 배출량은 법적 기준치의 최대 35배에 달했습니다.
이 스캔들은 폭스바겐에 막대한 대가를 안겼습니다. 벌금, 매입 반환, 개보수 비용 등 총 270억 유로(약 340억 달러) 이상의 재정적 타격을 입었고, 아우디는 독일 검찰에 8억 유로(약 9억 2,700만 달러)의 벌금을 추가로 지불해야 했습니다. 이 사건을 계기로 전 세계 자동차 업계는 디젤 엔진을 승용차 라인업에서 대거 제외하는 나비효과가 발생했고, 유럽의 디젤차 시장 점유율은 2015년 52%에서 2023년 18%로 급감했습니다.
이 두 사례가 전하는 교훈은 명확합니다. 기술적 성취나 개발 속도는 그 자체로 답이 아닙니다. 제품과 연구는 반드시 우리가 고객에게 한 약속(브랜드)과 사업적 방향(전략) 안에서 움직여야 합니다.
폭스바겐의 실패는 '기술적 성취'의 부재가 아니라 '약속과의 정렬 실패'였습니다. 그들은 배출가스 저감 기술을 개발했지만, 브랜드가 약속한 '정직함'과 '신뢰'를 버렸습니다. 이는 제품 개발과 연구가 전략과 분리될 때 어떤 비극이 일어나는지를 보여주는 대표적 사례입니다.
1. 모든 제품 결정은 '이것이 우리의 약속을 증명하는가'에서 출발한다
제품 개발 회의에서 가장 먼저 던져야 할 질문은 이것입니다.
"이 기능, 이 디자인, 이 기술 선택이 우리의 브랜드 약속을 어떻게 증명하는가?"
이 질문을 생략하면, 제품은 '기술적 호기심'이나 '경쟁사 따라 하기' 또는 '개발팀의 개인적 취향'에 의해 움직이게 됩니다. 그 결과는 분명합니다. 기능은 많지만 정체성이 없는 제품, 사용자에게 감동보다 혼란을 주는 제품이 탄생합니다.
브랜드 약속이 제품을 결정하는 3가지 원칙
원칙 1: 약속을 증명하는 기능에 모든 자원을 집중하라
우리의 브랜드 약속이 '개인화된 경험'이라면, 추천 알고리즘과 사용자 맞춤형 인터페이스는 타협할 수 없는 핵심 기능입니다. 반면, '화려한 대시보드'나 '소셜 공유 기능'은 약속과 직접적 관련이 없다면 후순위로 미룹니다.
원칙 2: 약속을 훼손하는 기능은 절대 만들지 말라
단기적인 매출이나 사용자 유치를 위해 우리의 브랜드 약속과 상충되는 기능을 추가해서는 안 됩니다. 예를 들어, '정직한 정보 제공'을 약속한 브랜드가 사용자를 현혹하는 '클릭베이트' 기능을 추가한다면, 이는 브랜드 자살 행위입니다.
원칙 3: 약속을 강화하는 실험에만 연구 자원을 투입하라
모든 연구가 다 좋은 연구는 아닙니다. 우리의 브랜드 약속과 무관한 기술 연구는 자원 낭비입니다. 연구는 반드시 "이 연구가 성공하면 우리의 약속이 더 강력해지는가?"라는 질문에 답할 수 있어야 합니다.
2. 현행 제품 운영: '출시하고 잊지 말라'
많은 기업들이 제품 출시를 '종착점'으로 여깁니다. 하지만 전략적 관점에서 출시는 '고객과의 대화를 시작하는 출발점'입니다. 출시 후의 운영이 제품의 성패를 결정합니다.
사이버펑크 2077이 가르쳐준 교훈
사이버펑크 2077은 2020년 12월 출시 당시 수많은 버그와 최적화 문제로 혹평을 받았습니다. 하지만 CD Projekt Red는 포기하지 않았습니다. 그들은 2년에 가까운 기간 동안 지속적인 업데이트와 대규모 확장팩 개발을 통해 게임을 완전히 새롭게 탈바꿈시켰고, 2023년 7월에는 스팀에서 전체 평가 '매우 긍정적(Very Positive)'을 달성하는 데 성공했습니다.
2023년 출시된 확장팩 '팬텀 리버티(Phantom Liberty)'는 게임의 구원 서사(redemption arc)를 더욱 공고히 했고, 이후 누적 이용자 평가는 88% 긍정적을 기록했으며, 누적 판매량은 3,500만 장에 달했습니다. 출시 약 6년이 지난 현재, 이 게임은 게임 역사상 가장 극적인 컴백 사례 중 하나로 평가받고 있습니다.
이 사례가 주는 교훈은 무엇일까요? "출시는 시작이다. 제품은 출시 후에도 계속해서 진화해야 한다."
현행 제품 운영의 3가지 핵심
1) 지속적 피드백 루프:
고객의 사용 데이터, 불만, 제안을 체계적으로 수집하고 분석합니다.
이 데이터는 제품 개선의 1차적 입력값입니다.
2) 신속한 대응 체계:
치명적 버그나 사용성 문제가 발견되면, 즉시 대응할 수 있는 핫픽스(Hotfix) 프로세스를 갖춥니다.
고객이 불편을 겪을 때 '우리가 듣고 있다'는 신호를 보내는 것이 브랜드 신뢰의 핵심입니다.
3) 점진적 개선(Continuous Improvement):
'완벽한 대규모 업데이트'보다 '작지만 빠른 개선'을 선택합니다.
매주, 매월 쌓이는 작은 개선들이 장기적으로는 압도적 우위를 만듭니다.
1. 연구는 '맹목적 탐험'이 아닌 '전략적 내기'다
"무엇이라도 연구해보는 건 필요하다"는 말은 부분적으로 맞지만, 전략적 관점에서는 위험합니다. 연구 자원은 무한하지 않기 때문입니다. 우리는 '모든 것'을 연구할 수 없으며, 우리의 사업적 방향(Where to Play)과 승리 방식(How to Win)에 가장 잘 맞는 영역에 집중해야 합니다.
구글의 '70-20-10' 법칙이 주는 통찰
구글의 전 회장 에릭 슈미트(Eric Schmidt)가 제시한 '70-20-10 법칙'은 좋은 참고 모델입니다. 이 프레임워크는 조직이 자원과 시간을 세 가지 범주에 할당하도록 권장합니다.
70%는 핵심 사업(현재의 경쟁 우위)을 강화하는 연구 - 구글의 경우 핵심 검색 및 광고 제품에 집중
20%는 인접 분야(확장 가능성)를 탐색하는 연구 - 데스크톱 및 제품 검색 서비스 등 인접 제품에 투자
10%는 완전히 새로운 영역(파괴적 혁신)을 실험하는 연구 - '말도 안 되는' 아이디어도 예산 삭감에서 보호받을 수 있도록
이 비율은 '무조건적인 연구'가 아니라, 전략적 우선순위가 반영된 연구 포트폴리오입니다. 이 법칙의 핵심은 단순히 비율이 아니라 "혁신을 위한 공간을 의도적으로 확보하는 것"에 있습니다.
2. 연구의 3가지 방향성
방향 1: 브랜드 약속을 압도적으로 강화하는 연구 (Core R&D)
이 연구는 우리가 고객에게 한 약속을 더욱 선명하고 강력하게 증명하기 위한 기술적 투자입니다. 예를 들어, 우리가 '개인화된 맞춤 경험'을 약속했다면, 사용자 행동 데이터를 분석하는 고도화된 머신러닝 모델은 지속적으로 연구되어야 할 핵심 영역입니다.
방향 2: 사업적 방향을 확장하는 탐색적 연구 (Exploratory R&D)
우리의 현재 경기장(Where)이 변화하거나 확장될 가능성에 대비한 연구입니다. 현재 고객이 아닌 '미래의 고객'이 어떤 불편을 가질지, 어떤 기술이 그 불편을 해결할지에 대한 탐색입니다. 이 연구는 실패할 확률이 높지만, 성공하면 새로운 블루오션을 열어줍니다.
방향 3: 운영 효율성을 혁신하는 연구 (Operational R&D)
제품의 품질은 유지하면서 비용을 획기적으로 낮추거나, 개발 속도를 비약적으로 높이는 연구입니다. 이는 고객에게 직접 보이지는 않지만, 우리의 가격 경쟁력과 수익성을 결정하는 중요한 영역입니다.
3. 연구와 제품 개발의 연결: '전략적 브릿지'를 구축하라
연구가 제품으로 연결되지 않으면, 연구는 '탑 속의 장식품'이 됩니다. 반대로 제품 개발이 연구 없이 진행되면, '단기적 기능 개선'에 갇힙니다. 이 둘을 연결하는 브릿지가 필요합니다.
브릿지 1: 연구 로드맵과 제품 로드맵의 동기화
연구팀과 제품팀이 함께 연간 로드맵을 수립합니다. 연구의 결과물이 언제쯤 제품에 반영될 수 있는지, 제품의 장기적 방향이 어떤 연구를 필요로 하는지가 함께 논의되어야 합니다.
브릿지 2: 연구 결과물의 '기술 이전(Technology Transfer)' 프로세스
연구팀이 개발한 기술이 실제 제품에 적용되기까지의 명확한 프로세스를 만듭니다. 이 과정에서 연구팀과 개발팀의 긴밀한 협업이 필수적입니다.
브릿지 3: 교차 배치(Cross-pollination)
연구원들이 일정 기간 제품팀에서 근무하며 고객의 실제 문제를 경험하게 하고, 제품 개발자들이 연구 프로젝트에 참여하여 미래 기술을 이해하게 합니다. 이는 조직 전체의 '전략적 감각'을 높이는 가장 효과적인 방법입니다.
1. '출시 후 연구'의 중요성
사이버펑크 2077의 사례는 제품 출시 이후에도 연구와 개발이 계속되어야 함을 보여줍니다. 그들은 출시 후 수년간 다음과 같은 활동을 지속했습니다.
사용자 데이터를 분석하여 어떤 부분이 가장 불만이었는지 연구
게임 엔진을 근본적으로 개선하는 기술적 연구
확장팩을 통해 새로운 게임플레이 메커니즘을 실험
이는 '출시 후 연구'가 단순한 버그 수정을 넘어, 제품의 본질적 가치를 재정의하고 강화하는 작업임을 보여줍니다. 사이버펑크 2077이 초기 혹평에도 불구하고 3,500만 장의 판매고를 올리고 스팀에서 88% 긍정적 평가를 받을 수 있었던 이유는, 바로 출시 후의 지속적인 연구와 개선을 포기하지 않았기 때문입니다.
2. 제품 운영과 연구의 통합
우리의 제품은 출시 후에도 계속해서 '연구 대상'입니다. 고객이 어떻게 사용하는지, 어떤 부분에서 좌절하는지, 어떤 기능이 가장 큰 가치를 제공하는지에 대한 연구는 결코 멈추지 않아야 합니다.
이 연구 결과는 다음 제품 업데이트의 로드맵이 되고, 더 나아가 차세대 제품의 방향을 결정합니다. 이 순환고리(Flywheel)가 제대로 돌아갈 때, 우리의 제품은 시장과 함께 진화하며 경쟁사를 압도합니다.
우리는 이번 편을 통해 제품 개발과 연구가 단순한 '기술 활동'이 아니라, 브랜드 약속을 현실로 구현하는 전략적 행위임을 확인했습니다.
프리우스는 1997년 세계 최초의 양산 하이브리드로 출시된 이후, 26년간 '친환경'이라는 약속을 가장 완벽하게 증명하는 제품이었습니다.
폭스바겐은 1,100만 대의 차량에 불법 소프트웨어를 장착하고, 340억 달러 이상의 벌금과 배상금을 치르며 '신뢰'라는 약속을 깨뜨려 기업 전체의 존립을 위협받았습니다.
사이버펑크 2077은 출시 후 2년간의 지속적인 업데이트와 개선을 통해, 3,500만 장의 판매와 88% 긍정적 평가라는 반전을 이루어내며 자신들의 약속을 지키기 위해 포기하지 않았습니다.
이제 우리의 제품 개발, 상품화, 연구는 모두 하나의 북극성(North Star)을 바라봅니다. 그것은 바로 "우리가 고객에게 한 약속"입니다. 이 약속을 증명하는 모든 활동은 가속화되고, 약속과 무관한 활동은 과감히 버려집니다. 이 선택과 집중이 결국 시장에서의 승리를 결정할 것입니다.