2026 All-Day-Project (242/365)
계획의 덫을 넘어 승리로 글에 이어서, Where to play 에 이어서 how to play 에 이어서
전통적인 기능별 조직(마케팅팀, 개발팀, 디자인팀, 재무팀, HR팀)은 '관리의 편의성'을 위해 만들어졌습니다. 비슷한 기술을 가진 사람들을 모아두면 자원을 효율적으로 배분하고, 전문성을 깊게 키울 수 있기 때문입니다. 하지만 이 구조는 '안정적인 시장'에서 '기존 제품'을 '조금씩 개선'할 때는 매우 효율적입니다.
그러나 우리의 전략(1편, 2편)은 '기존 시장의 룰을 깨는 블루오션'을 향합니다. 이때 기능별 조직은 다음과 같은 치명적 결함을 드러냅니다.
의사결정의 장벽: 개발팀이 새로운 기능을 만들려면, 마케팅팀의 요구사항을 기다리고, 디자인팀의 승인을 받고, 재무팀의 예산 심의를 거쳐야 합니다. 이 과정에서 시장의 기회는 사라집니다.
바카라임의 분산: 고객이 불만을 느끼면, 마케팅은 "제품이 별로라서"라고 하고, 개발은 "마케팅이 잘못 홍보해서"라고 합니다. 어느 누구도 '고객의 전체 경험'에 대해 온전히 바카라임지지 않습니다.
전략과 현장의 단절: 최고 경영진이 구상한 전략은 보고서로만 전달되고, 현장의 개발자와 디자이너는 '시킨 일'만 처리할 뿐, '왜 이 일을 하는지'의 맥락을 상실합니다.
"조직이 전략을 따르지 않으면, 조직이 전략을 대체한다."
즉, 아무리 훌륭한 전략 문서가 있어도, 기능별 조직의 일상적인 KPI(출시 건수, 예산 집행률, 마케팅 리드 수)가 우선시되면서 전략은 서서히 죽습니다.
전략이 '고객에게 어떤 특정한 성과(Outcome)를 제공하겠다'는 약속이라면, 조직은 그 '성과' 하나를 온전히 바카라임질 수 있는 단위로 재편되어야 합니다.
우리는 더 이상 '개발팀', '마케팅팀', '재무팀'으로 나누지 않습니다. 대신, 전략에서 정의한 핵심 고객 가치(예시: '아이의 창작물 완성도')를 기준으로 '크로스 펑셔널 스쿼드(Cross-functional Squad)'를 구성합니다.
스쿼드의 구성과 바카라임
하나의 스쿼드는 전략적으로 정의된 특정 고객 세그먼트나 특정 고객 과제(Job to be Done)를 완결적으로 처리합니다. 이 스쿼드 안에는 다음 역할들이 모두 포함됩니다.
제품/서비스 디자이너 (과거 기획/디자인:
고객이 무엇을 원하는지 정의하고, 해결바카라의 청사진을 그립니다.
테크 리드 (과거 개발):
그 청사진을 현실로 구현하는 기술적 실행을 담당합니다.
그로스 리드 (과거 마케팅/영업):
만들어진 해결바카라을 고객에게 전달하고, 피드백을 수집합니다.
오퍼레이션 리드 (과거 재무/회계/고객지원):
스쿼드 내의 자원 배분, 비용 관리, 고객 온보딩 및 사후 지원을 실시간으로 처리합니다.
여기서 재무/회계 인력이 스쿼드에 포함되어야 하는 이유가 명확해집니다.
그들은 단순히 '숫자만 세는' 사람이 아니라, 스쿼드가 시도하는 실험의 경제적 타당성을 즉시 계산하고,
목표 대비 성과를 실시간으로 측정하여 전략적 피벗을 가능하게 하는 '전략적 파트너'가 됩니다.
스쿼드의 성공 조건
이 스쿼드가 제대로 작동하려면 단 한 가지 조건이 필요합니다. 스쿼드는 자신이 바카라임지는 지표에 대해 완전한 권한과 바카라임을 가져야 합니다. 예를 들어, '신규 고객의 4주차 재방문율'이라는 지표를 바카라임진다면, 그 지표를 올리기 위해 제품을 수정하고, 마케팅 메시지를 바꾸고, 가격을 조정하고, 고객 지원 매뉴얼을 개선할 수 있는 모든 권한이 스쿼드 리더에게 주어져야 합니다.
이렇게 하면 '보고를 위한 회의'가 사라집니다. 스쿼드 멤버들은 매일 아침 15분 동안 "오늘 우리가 고객에게 전달할 가치는 무엇인가"만 논의하면 됩니다. 기능 간 협업은 이미 같은 팀 안에 존재하기 때문입니다.
조직 구조를 바꾸는 것은 뼈대를 바꾸는 것입니다. 하지만 이 뼈대 위에 피와 살이 되는 '문화(Culture)'가 덧씌워져야 움직입니다. 우리가 만든 스쿼드 조직이 살아 숨쉬기 위해 반드시 자리 잡아야 할 세 가지 문화적 원칙을 제시합니다.
첫 번째 기둥: '정보의 투명성' - 모든 숫자는 공개한다
기능별 조직에서 정보는 권력입니다. 예산은 임원만 알고, 매출 목표는 영업팀만 압니다. 하지만 스쿼드 조직에서는 정보가 곧 실행의 연료입니다.
우리는 모든 스쿼드가 자신의 핵심 지표(고객 획득 비용, 생애 가치, 전환율)를 실시간 대시보드로 공개하고, 전사가 이를 볼 수 있도록 합니다. 또한 월 1회 '전사 타운홀'에서 각 스쿼드가 자신의 성과와 실패, 그리고 배운 점을 투명하게 공유합니다. 정보가 공개되면, 조직은 내부 정치 대신 고객 가치에 집중하게 됩니다.
두 번째 기둥: '의사결정의 주권' - 실행자가 결정한다
우리는 '결재(Approval)'라는 개념을 버립니다. 대신 '자문(Consult)'과 '통지(Inform)'의 원칙을 도입합니다. 스쿼드 내에서 발생하는 일상적 실행 결정(예: 다음 주 실험할 가격 포인트, 수정할 기능의 우선순위)은 스쿼드 리더가 최종 결정합니다.
다만, 이 결정은 반드시 '자문' 단계를 거쳐야 합니다. 즉, 관련된 전문가(법무, 보안, 브랜드 전략 등)의 의견을 듣고, 그 의견을 검토했음을 기록으로 남깁니다. 하지만 최종 '결재'는 스쿼드 리더의 몫입니다. 이는 결정 속도를 극도로 높이고, 현장의 전문성을 존중하는 문화를 만듭니다.
세 번째 기둥: '실패의 재정의' - 실패는 '연구비(R&D Cost)'다
기존 조직에서 실패는 '처벌 대상'입니다. 따라서 사람들은 안전한 길, 즉 기존 방식을 고수하게 됩니다. 하지만 우리의 전략이 블루오션을 향한다면, 실패는 불가피할 뿐만 아니라 오히려 '필수적인 학습 도구'입니다.
우리는 '실패'를 '가설 검증 실패(Hypothesis Failure)'와 '집행 실패(Execution Failure)'로 구분합니다. 후자(약속한 일을 태만히 해서 실패)는 문제지만, 전자(시장의 반응이 예상과 달라서 실패)는 오히려 적극 포상합니다.
중요한 것은 실패 후 반드시 '사후 분해(Post-mortem)' 세션을 열어 "우리의 어떤 가정이 틀렸는가, 이 결과를 통해 우리는 무엇을 배웠는가"를 문서화하고 전사에 공유하는 것입니다. 이렇게 쌓인 인사이트는 조직의 가장 소중한 무형 자산이 됩니다.
그렇다면 '회계팀', '법무팀', '인사팀'과 같은 전문 기능은 완전히 사라지는 것일까요? 아닙니다. 이들은 본사의 '중앙 서비스 센터(Center of Excellence)'로 존재하되, 그 역할이 '통제'에서 '지원과 고도화'로 완전히 바뀝니다.
중앙 재무/회계팀의 새 역할: 각 스쿼드의 예산 집행을 감사하거나 통제하는 대신, "각 스쿼드가 더 나은 재무적 결정을 내릴 수 있도록 템플릿과 시장 데이터를 제공하는 역할"을 합니다.
중앙 인사팀(HR)의 새 역할: 정규직 채용을 심사하는 대신, "스쿼드가 필요한 프리랜서나 전문가를 빠르게 계약할 수 있도록 파트너사 네트워크를 구축하고, 구성원들의 스킬 업그레이드를 위한 부트캠프를 기획하는 역할"을 합니다.
중앙 개발/아키텍트팀의 새 역할: 각 스쿼드의 코드를 리뷰하고 통제하는 대신, "각 스쿼드가 독립적으로 실험할 수 있는 안전한 인프라(클라우드, 공통 모듈)를 제공하고, 보안과 데이터 표준을 설계하는 역할"을 합니다.
즉, 중앙팀은 '운전면허 시험관'이 아니라 '도로와 신호등을 만드는 설계자'가 되는 것입니다.
우리는 지금까지 3편을 통해 전략이 현실에서 살아 숨 쉬기 위한 실행의 해부학(Anatomy of Execution)을 완성했습니다. 1편이 '전략의 방향(Where)'이었다면, 2편이 '전략의 무기(How to Win)'였다면, 3편은 '전략의 팔과 다리, 그리고 심장(조직과 문화)'이었습니다.
기능별 조직(회계팀, 개발팀, 마케팅팀)을 고수하는 순간, 우리는 전략을 실행하는 것이 아니라 '과거의 관성'을 실행하게 됩니다. 하지만 우리가 설계한 '고객 성과 중심의 스쿼드'와 이를 지탱하는 '정보 투명성, 결정 주권, 실패 학습'이라는 문화 아래에서는, 전략이 조직의 일상적인 호흡이 됩니다.
개발자는 코딩을 하면서도 고객의 생애 가치(LTV)를 계산하고, 마케터는 캠페인을 기획하면서도 인프라 비용을 고려하며, 재무 담당자는 숫자를 정리하면서도 제품의 사용자 경험을 개선하기 위한 아이디어를 냅니다. 이 모든 것은 조직이 전략을 반영했기 때문에 가능한 일입니다.
이제 우리의 전략은 완성되었습니다. 불확실성은 여전히 우리 앞에 있지만, 우리는 이 불확실성을 탐험할 가장 완벽한 팀과 문화를 갖추었습니다. 실행은 이미 시작되었고, 시장은 우리의 움직임을 기다리고 있습니다.