상대가 가격을 깍아 주지 않으면 관계를 단절한다고 합니다.
상대는 가격 문제와 관계 지속 여부를 묶어 압박하고 있다. 이때 즉시 할인하면 단기적으로 관계는 유지될 수 있지만, 이후에도 같은 방식의 요구가 반복될 가능성이 있다. 반대로 감정적으로 맞서면 실제 거래 가능 영역까지 사라질 수 있다.
핵심은 “관계를 유지할 것인가”와 “얼마까지 할인할 것인가”를 분리하고, 다음 세 가지를 확인하는 것이다.
상대가 실제로 감당할 수 있는 예산
가격 외에 조정 가능한 조건
거래가 종료될 경우 내가 선택할 수 있는 대안인 BATNA
먼저 목표 가격과 절대 수용할 수 없는 최저 가격을 정해야 한다. 상대가 받아들일 최고 가격과 내 최저 가격 사이에 겹치는 구간이 없다면, 억지 할인보다 거래 종료가 합리적일 수 있다.
상대의 발언 배경은 여러 가지일 수 있으므로 단정하지 않고 질문으로 확인해야 한다.
실제 예산이나 현금흐름에 문제가 있을 수 있다.
내부 결재를 위해 할인 실적이나 명분이 필요할 수 있다.
다른 업체의 낮은 가격을 협상 기준으로 삼고 있을 수 있다.
가격보다 서비스 범위, 결제 시기, 계약 기간이 부담일 수 있다.
관계 단절이 실제 의도라기보다 양보를 끌어내기 위한 압박일 수 있다.
자신이 중요한 고객으로 인정받고 있다는 신호를 원할 수 있다.
첫째, 위협에 즉시 반응하지 않고 상대의 어려움을 인정한다. 인정은 요구를 수용한다는 뜻이 아니다.
둘째, “할인 여부”를 논쟁하지 말고 “어떤 조건이면 거래를 유지할 수 있는가”로 대화의 틀을 바꾼다.
셋째, 일방적 할인 대신 조건부 교환을 제안한다. 예를 들면 다음과 같다.
가격 인하 ↔ 계약 기간 연장
가격 인하 ↔ 선결제 또는 결제 기간 단축
가격 인하 ↔ 구매량 확대
가격 인하 ↔ 서비스 범위 축소
가격 유지 ↔ 추가 지원이나 납기 조정
단계적 할인 ↔ 일정 물량이나 성과 달성
넷째, 한 가지 안만 제시하지 말고 가치가 비슷한 2~3개 패키지를 제안한다. 상대가 무엇을 선택하는지 보면 실제 우선순위도 파악할 수 있다.
예시는 다음과 같다.
A안: 현재 가격 유지, 현재 서비스와 지원 유지
B안: 가격 일부 인하, 계약 기간 연장과 선결제
C안: 더 큰 가격 인하, 서비스 범위 또는 공급량 조정
다섯째, 상대가 관계 단절을 고수한다면 BATNA와 비교해 결정한다. 해당 고객이 주는 매출뿐 아니라 수익성, 운영 부담, 대금 회수 위험, 선례 효과까지 포함해 판단해야 한다.
즉답하지 않고 내부 검토 시간을 확보한다.
목표 가격, 최저 가격, 원가와 제공 범위, 거래 종료 시 대안을 정리한다.
상대의 예산·결재·비교 견적·핵심 부담을 질문한다.
할인 요구를 가격 외 조건까지 포함한 공동 문제로 전환한다.
2~3개의 패키지안을 동시에 제시한다.
모든 양보에는 상응하는 조건을 붙인다.
합의 내용을 가격, 기간, 물량, 서비스 범위, 결제 조건까지 문서화한다.
합의가 최저 기준보다 나쁘다면 정중하게 거래 종료를 선택한다.
감정을 낮추는 문장은 다음과 같다.
“가격 부담이 해결되지 않으면 관계를 계속하기 어렵다고 판단하시는 것 같다.”
“오랜 관계를 중요하게 생각한다. 다만 지속 가능한 조건이어야 양측 모두 약속을 지킬 수 있다.”
“단순히 어렵다고 답하기보다, 어떤 부분이 가장 큰 부담인지 먼저 이해하고 싶다.”
정보를 확인하는 질문은 다음과 같다.
“필요한 인하 폭은 무엇을 기준으로 산정하셨는가?”
“예산 자체의 문제인가, 내부 결재를 위한 가격 기준의 문제인가?”
“가격 외에 계약 기간, 물량, 결제 시기, 서비스 범위 중 조정 가능한 조건은 무엇인가?”
“현재 가격을 유지한다면 어떤 추가 가치가 있어야 내부적으로 수용 가능한가?”
“저희가 가격을 조정한다면 상대 측에서 조정할 수 있는 조건은 무엇인가?”
“관계를 단절하는 것 외에 양측이 검토할 수 있는 선택지는 무엇이 있는가?”
제안할 때는 다음과 같이 말할 수 있다.
“일방적인 가격 인하는 어렵지만, 계약 기간이나 물량을 함께 조정한다면 검토할 수 있다.”
“세 가지 안을 준비하겠다. 가격, 서비스 범위, 계약 기간의 조합을 보고 가장 적합한 안을 선택해 달라.”
“이 가격 이하에서는 품질과 지원 수준을 유지하기 어렵다. 그 이하가 필수라면 범위를 줄이는 방식으로 다시 설계해야 한다.”
“관계 유지를 원하지만, 관계 단절을 전제로 한 조건에는 즉시 동의하기 어렵다. 양측이 지속 가능한 조건을 기준으로 논의하겠다.”
관계 단절 발언을 허세라고 단정하지 않는다. 실제 대안과 권한이 있는지 확인한다.
압박을 멈추게 하려고 아무 조건 없이 할인하지 않는다.
할인 전에 최저 가격을 상대에게 그대로 공개하지 않는다.
“이번만 특별히”라는 양보는 반복 요구의 기준이 될 수 있으므로 적용 기간과 전제조건을 명확히 한다.
가격만 보지 말고 결제 위험, 추가 업무, 품질 저하 가능성, 다른 고객에게 미치는 선례까지 계산한다.
상대를 비난하거나 “협박한다”는 표현을 직접 사용하지 않는다. 행동의 영향을 차분하게 설명한다.
계약 변경이나 거래 종료에 법적 쟁점이 있다면 기존 계약서의 해지·가격조정 조항을 확인하고 법률 전문가의 검토를 받아야 한다.
《Getting to Yes》: 입장보다 이해관계, 객관적 기준, BATNA를 중심으로 판단하는 접근
《Getting Past No》: 압박에 반사적으로 대응하지 않고 문제 해결의 틀로 전환하는 방법
《Good for You, Great for Me》: 패키지 거래와 조건부 합의를 통한 가치 교환
《Never Split the Difference》: 감정 인정, 라벨링, 교정 질문을 통한 정보 확인과 압박 대응
저자: 전략적협상연구소 이성대 소장
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