평가 제도가 정교할수록 성과관리를 잘한다는 착각

"평가 제도가 정교할수록 성과관리를 잘한다는 착각"

평가를 잘하는 것은 중요함. 등급을 정교하게 매기고, 분포를 맞추고, 이의 없이 마무리하는 것은 성과관리의 필요한 부분. 문제는 많은 조직이 거기서 멈춘다는 것. 평가는 성과관리의 일부일 뿐, 실제로는 전부인 것처럼 작동함. 그래서 평가는 매년 정교해지는데, 정작 성과를 만드는 일은 늘 제자리임.

1. 평가는 과거를 다루고, 성과는 미래에 만들어짐

평가는 과거를 정산하는 일. 등급 산출, 분포 관리, 보상 연동. 모두 이미 끝난 데이터를 다룸. 반면 성과를 만드는 활동, 피드백, 목표 재설정, 성장 지원은 미래를 다룸. 대부분 제도는 앞쪽에만 정교하고, 뒤쪽은 개인기에 맡겨져 있음. 제도가 받쳐주는 일은 갈수록 정밀해지고, 제도가 없는 일은 갈수록 운에 맡겨짐.

2. 등급만 강조되면, 성장을 위한 대화는 사라짐

등급이 보상, 승진과 강하게 연결되는 순간, 성과관리의 모든 대화가 등급으로 빨려 들어감. 구성원도 “어떻게 성장할까”가 아니라 “어떻게 낮은 등급을 피할까”를 먼저 고민함. 당연히 목표도 안정적으로 수립할 수밖에 없음. 평가와 보상이 직결될수록 학습을 위한 대화는 사라짐. 솔직하게 약점을 꺼내는 일이 곧 손해가 되기 때문. 정교한 평가와 빈곤한 성장은 사실 같은 뿌리에서 나옴.

3. 피드백이 연말로 밀리는 것은 의지의 문제가 아님

성과관리에서 “수시로 피드백하자”는 말은 10년 넘게 반복됨. 그런데 잘 안 됨. 마음이 부족해서가 아니라, 피드백을 해야 할 시점과 평가를 기록하는 시점이 분리돼 있기 때문. 평가는 12월에 시스템에 입력되고, 일상의 피드백은 그때그때 휘발됨. 기록되지 않는 활동은 제도 안에서 항상 뒤로 밀림. 상시 성과관리가 안 되는 건 관리자가 게을러서가 아니라, 구조가 그렇게 설계돼 있어서.

4. 상시 성과관리는 더하는 것이 아니라, 덜어내는 것에서 시작

현실적인 문제가 있음. 분기마다 면담하고, 기록하고, 목표를 다시 점검하는 일. 말은 쉽지만 현장에서는 어려움. 관리자에게 이 모든 것을 더하면, 그것은 새 제도가 아니라 새 업무임. 그리고 중요한 업무는 급한 업무의 뒤로 가장 먼저 버려짐. 그래서 출발점은 더하기가 아니라 빼기여야 함.

평가를 정교하게 만든다며 쌓아온 절차 중 의미 없는 것이 얼마나 되는지 확인이 필요. 제도가 정교해질수록 구성원은 "내 평가가 왜 이렇게 결정됐는지" 알기 어려움. 다시 보지 않는 평가 양식, 형식적으로만 도는 합의 단계. 이런 것을 걷어내면 성과 대화에 쓸 시간이 생김.

다음은 기록의 부담. 대화는 이미 1:1에서, 메신저에서, 메일에서 일어나고 있음. 부담은 대화가 아니라 그것을 따로 정리해 입력하는 데 있음. 합의된 내용, 목표 변경, 후속 액션을 대화에서 자동으로 뽑아 누적하는 일은 지금의 AI가 가장 잘하는 일임. 관리자는 대화에 집중하고, 기록은 시스템이 하도록 변경 필요.

5. 좋은 리더는 성장할 수 있는 조건을 만드는 사람

성과관리를 고치려면 무엇을 측정하는가를 바꿔야 함. 결과 등급만이 아니라 목표 수정 이력을 기록하고, 면담 횟수가 아니라 그 합의가 다음으로 이어졌는지를 추적하는 것.

관리자 평가도 마찬가지. 목표 달성과 팀원 성장은 본인, 직무 난이도, 시장 상황이 섞인 결과라, 리더에게 결과만 묻는 것은 공정하지 않음. 대신 성장이 일어날 조건을 만들었는가를 물어야 함. 우리 팀을 최고의 팀으로 만들기 위해 무엇을 했는지, 후임 리더 양성을 위해 무엇을 하고 있는지. 통제할 수 없는 결과가 아니라, 통제할 수 있는 행동을 평가하는 것.

성과관리의 목적은 결과로 사람을 줄 세우는 것이 아니라, 다음 성과를 만들 수 있는 상태로 만드는 것. 평가는 그 출발점일 뿐 도착점이 아님. 성과관리가 평가에서 끝나면, 그것은 성과관리가 아니라 성과 정산임.