greenbes04 전쟁이 남긴 인사의 교훈으로 오늘의 조직을 읽는 후배입니다. https://brunch.co.kr/@@k7K 2015-08-24T10:48:54Z https://brunch.co.kr/@@k7K/127 2026-10-09T09:00:04Z 2026-10-09T09:00:04Z

교육 과정 106개 중 21개. 1949년 봄 대통령 위원회가 살펴본 미 육군의 기초훈련 수료자 대상 기술교육에서, 흑인 장병에게 교육 인원이 배정된 과정의 수입니다. 나머지 과정에서는 자격을 갖췄더라도 교육받을 기회가 막혀 있었습니다. 배우고 싶다는 의사나 배울 능력을 심사하기 전에, 인종별로 정한 자리가 먼저 문을 닫았습니다. 동등한 기회를 선언한 명

https://brunch.co.kr/@@k7K/126 2026-10-07T09:00:06Z 2026-10-07T09:00:06Z

사람이 필요해서 모집했습니다. 그런데 들어온 사람은 일이 충분하지 않거나 자신이 필요하지 않다고 느꼈습니다. 제2차 세계대전 미 여성육군단의 공식 역사에는 이런 불일치가 남아 있습니다. 인력난과 인력의 미활용은 반대말처럼 보이지만 같은 조직 안에서 함께 일어났습니다. 사람을 받아들이는 결정이 업무를 맡기는 결정까지 보장하지 않았기 때문입니다. 1942년

https://brunch.co.kr/@@k7K/125 2026-10-05T09:00:04Z 2026-10-05T09:00:04Z

장교 정원 706명, 배속 인원 440명. 그중 106명은 특별 임무나 파견 근무 중이었습니다. 1942년 7월 말 미 제3군이 점검한 제28사단의 상황입니다. 여러 중대와 대부분의 소대를 부사관이 지휘하고 있었습니다. 장교를 늘려야 하는 군대에서, 이미 편성된 부대를 지도할 장교가 부족했습니다. 단순히 채우지 못한 자리만의 문제는 아니었습니다. 새 부대

https://brunch.co.kr/@@k7K/124 2026-10-02T09:00:11Z 2026-10-02T09:00:11Z

새 기준으로 입대한 사람의 기초훈련 수료율은 96%, 그 밖의 입대자는 98%였습니다. 두 숫자만 보면 새로운 입대 기준이 별문제 없이 작동한 것처럼 보입니다. 그런데 같은 자료에서 추가 도움이 필요했던 비율은 새 기준 입대자가 약 12%, 그 밖의 입대자가 약 4%였습니다. 비슷한 곳에 도착했다고 같은 과정을 거친 것은 아닙니다. 수료율만 보고 성공을 선

https://brunch.co.kr/@@k7K/123 2026-09-30T09:00:14Z 2026-09-30T09:00:14Z

전쟁에 꼭 필요한 사람이라서 군대로 보내지 않습니다. 얼핏 모순처럼 들리지만, 군수품을 만드는 숙련자가 입대하면 그 물자를 기다리는 군대가 곤란해질 수 있습니다. 제2차 세계대전 당시 미국은 병사를 충원하는 일과 생산 현장을 유지하는 일을 함께 풀어야 했습니다. 둘 다 전쟁을 위한 일이어서 어느 한쪽을 중요하지 않다고 말할 수도 없었습니다. 미국은 참전

https://brunch.co.kr/@@k7K/122 2026-09-28T10:00:19Z 2026-09-28T10:00:19Z

1914년 가을, 영국은 지원자를 모으고도 곤란한 문제를 맞았습니다. 이미 입대한 사람을 재울 자리가 모자랐습니다. 기존 병영으로 밀려드는 지원병을 수용하지 못해 많은 병사가 천막에서 생활했습니다. 모집에 응한 사람은 도착했는데, 그들을 받아들일 군대는 아직 만들어지는 중이었습니다. 그해 8월 전쟁부 장관 키치너는 신군 모집에 나섰습니다. 짧게 끝날 전쟁

https://brunch.co.kr/@@k7K/121 2026-09-22T23:00:44Z 2026-09-22T23:00:44Z

[발행 착오로 3권 10편을 다시 올립니다] 후임자는 업무를 넘겨받았습니다. 그러나 같은 상황에서 전임자와 전혀 다른 판단을 내렸습니다. 인수인계는 끝났지만 판단 기준은 건너지 못했습니다.조직에 오래 남는 것은 특정인의 기억보다 사람을 고르고, 가르치고, 검증하고, 배치하고, 보상하는 방식입니다. 그 방식은 다음 구성원이 무엇을 배우고 어떤 행동을 반복

https://brunch.co.kr/@@k7K/120 2026-09-20T23:00:05Z 2026-09-20T23:00:05Z

전략보다 인사발령문이 조직의 미래를 더 정확히 말해 줍니다. 누구를 올리고 누구의 경고를 묵살했는지가 다음 행동의 기준이 되기 때문입니다. 조직은 선언한 가치보다 반복해서 승인한 사람을 닮아 갑니다. 『전쟁이 가르친 인사』는 세 권, 70편 동안 전쟁사를 인사의 눈으로 읽었습니다. 처음부터 사람만 잘 쓰면 모든 전쟁에서 이긴다고 말하려던 것은 아닙니다. 전

https://brunch.co.kr/@@k7K/119 2026-09-17T23:00:06Z 2026-09-17T23:00:06Z

조직도는 하루 만에 바뀌었습니다. 사람들은 그다음 날부터 자신이 누구에게 보고하고 누구의 일을 넘겨받았는지 다시 물었습니다. 개편 발표와 실제 변화 사이에는 보이지 않는 비용이 쌓입니다. 보고 대상이 달라지면 판단을 구하는 순서도 달라집니다. 한 팀이 맡던 일이 여러 팀으로 나뉘면 책임의 빈틈과 중복이 함께 생깁니다. 없어진 직책이 하던 조정 업무는 사라지

https://brunch.co.kr/@@k7K/118 2026-09-15T23:00:09Z 2026-09-15T23:00:09Z

잘 돌아가고 있을 때 바꾸자는 제안은 늘 밀립니다. 위기가 오면 그제야 바꾸려 하지만 그때는 실험할 시간이 없습니다. 평시는 쉬는 시간이 아니라 가장 싸게 실패할 수 있는 시간입니다. 그러나 위기가 닥친 뒤에는 새 방식을 연구할 시간이 없습니다. 사람을 교육하고 장비와 절차를 바꾸는 일은 당장 해결해야 할 문제 뒤로 밀립니다. 평시의 여유를 변화에 쓰지 않

https://brunch.co.kr/@@k7K/117 2026-09-13T23:00:36Z 2026-09-13T23:00:36Z

후보가 없었던 것이 아닙니다. 후보가 명단에 들어올 문이 너무 좁았습니다. 위기 때 드러나는 인재 부족은 평시에 만든 배제의 결과일 수 있습니다. 후보가 적은 것과 후보가 들어올 문이 좁은 것은 다른 문제입니다. 전자는 시장에 사람이 부족한 상황이고, 후자는 조직이 스스로 사람을 보지 않기로 한 결과입니다. 둘을 구분하지 않으면 채용 공고만 반복하면서 같은

https://brunch.co.kr/@@k7K/116 2026-09-11T00:00:13Z 2026-09-11T00:00:13Z

본사의 화면에는 전국 매장이 실시간으로 보였습니다. 임원은 점장을 건너뛰고 직원에게 직접 진열을 바꾸라고 지시했습니다. 데이터가 많아지자 판단이 좋아진 것이 아니라 개입할 유혹이 커졌습니다. 이런 일이 반복되면 현장은 손님보다 본사의 화면을 먼저 봅니다. 점장은 작은 결정을 내리기 전에도 임원의 반응을 예상하고, 직원은 상반된 지시 사이에서 멈춥니다. 본사

https://brunch.co.kr/@@k7K/115 2026-09-08T23:00:15Z 2026-09-08T23:00:15Z

핵심 시스템이 멈췄습니다. 그런데 복구할 수 있는 사람은 회사 밖에 있었습니다. 돈을 주고 능력을 빌렸지만 통제권까지 산 것은 아니었습니다. 처음 맡길 때는 합리적인 선택이었습니다. 이미 경험이 있는 업체가 더 빠르게 구축할 수 있었고, 드물게 필요한 기술을 위해 사람을 상시 고용할 이유도 적었습니다. 문제는 외부의 일을 이용한 데 있지 않습니다. 일을 맡

https://brunch.co.kr/@@k7K/114 2026-09-06T23:05:12Z 2026-09-06T23:05:12Z

새 조직의 첫 조직도는 놀랄 만큼 익숙합니다. 모회사의 부서 이름과 결재선을 줄여 그렸을 뿐입니다. 백지 설계를 외쳤지만 결과는 옛 조직의 축소판입니다. 이때 흔히 백지에서 다시 설계하자고 말합니다. 기존 조직의 관성과 결재 단계를 모두 버리고 처음부터 시작하자는 뜻입니다. 그러나 실제 신설 조직에 완전한 백지는 거의 없습니다. 이미 진행 중인 업무와 고객

https://brunch.co.kr/@@k7K/113 2026-09-03T23:00:28Z 2026-09-03T23:00:28Z

임원보다 기술을 깊이 아는 지원자가 왔습니다. 하지만 직급표에는 그를 앉힐 칸이 없었습니다. 조직은 필요한 사람을 찾고도 기존 구조 때문에 쓰지 못합니다. 채용에 성공해도 문제가 남습니다. 중요한 회의에는 부르지만 결정권은 주지 않고, 민감한 자료는 보여 주면서 결과에 대한 책임은 분명히 하지 않습니다. 기존 구성원은 외부에서 온 사람의 높은 직급을 납득하

https://brunch.co.kr/@@k7K/112 2026-09-01T23:00:34Z 2026-09-01T23:00:34Z

자동화 도입 보고서에는 감원 숫자가 먼저 적혔습니다. 그런데 현장에서는 감시, 예외 처리, 오류 복구 업무가 새로 생겼습니다. 기계가 일을 줄였지만 조직은 더 많은 판단을 필요로 했습니다. 현장에서는 다른 일이 벌어집니다. 기계가 만든 결과를 확인하고, 예외를 처리하고, 오류의 원인을 찾는 일이 생깁니다. 도구를 가르치고 운영 기준을 고치며 사고가 나면 책

https://brunch.co.kr/@@k7K/111 2026-08-27T23:00:02Z 2026-08-27T23:00:02Z

새 사업부가 생겼는데 채용 공고는 예전 그대로였습니다. 조직도는 미래를 향했고 직무기술서는 과거에 남았습니다. 새 기술보다 먼저 바뀌어야 할 것은 사람을 고르는 기준입니다. 문제는 채용 뒤 더 선명해집니다. 새 기술을 익히느라 시간을 쓰는 사람보다 당장 옛 방식으로 실적을 내는 사람이 높은 평가를 받습니다. 익숙하지 않은 직무로 옮긴 사람에게는 과거와 같은

https://brunch.co.kr/@@k7K/109 2026-08-25T23:00:02Z 2026-08-25T23:00:02Z

새 책임자는 전부 바꾸겠다고 말합니다. 기존 구성원은 하나도 버리면 안 된다고 맞섭니다. 두 쪽 모두 과거를 한 덩어리로 본다는 점에서는 같습니다. 계승에서 어려운 일은 보존과 폐지 사이에 있습니다. 제도를 만든 목적과 실제 작동 원리를 분리하고, 지금 환경에서도 필요한 부분만 골라내야 합니다. 이름은 남겨도 방식은 바꿀 수 있고, 방식은 가져와도 그것이

https://brunch.co.kr/@@k7K/108 2026-08-23T23:00:35Z 2026-08-23T23:00:35Z

전차를 지급했지만 사람들은 여전히 기병처럼 생각했습니다. 기술은 바뀌었는데 직무의 명예와 정체성은 말 위에 남아 있었습니다. 조직이 끝까지 붙드는 것은 도구가 아니라 그 도구가 만들어 준 지위일 때가 많습니다. 조직은 업무만 나누지 않습니다. 직무마다 명예와 서열, 말투와 동료집단을 함께 만듭니다. 그래서 기술을 바꾸라는 요구는 때로 “다르게 일하라”가 아

https://brunch.co.kr/@@k7K/107 2026-08-21T00:00:26Z 2026-08-21T00:00:26Z

회의에서는 새로운 기술의 가능성을 논의했습니다. 그러나 그 기술을 다룰 사람은 결정의 자리에 없었습니다. 기술 전환보다 어려운 것은 의사결정권의 전환입니다. 과거의 성공은 판단의 자산입니다. 동시에 다음 변화의 문턱이 되기도 합니다. 자신을 성공시킨 경험을 다음 자리의 자격으로 계속 사용하면, 새로운 역량은 실무에서 증명돼도 권한으로 이어지지 않습니다. 기