경영 컨설턴트 Tim

구성원이 직접 세운 목표, 고쳐 쓰고 계시지는 않습니까 - 목표를 구성원의 것으로 남기는 법

2026-10-12T13:45:52Z

대표님보다 먼저 겪는 경영 컨설턴트, 임종은 입니다. 구성원이 스스로 일을 관리하는 회사를 원하신다면, 구성원이 세운 목표의 항목은 지켜 주셔야 합니다. 고치고 싶은 마음이 드실 때 고칠 것은 항목이 아니라 숫자입니다. 그리고 대표님이 꼭 보고 싶은 행동은 목표 칸이 아니라 실행 계획 칸으로 받으시면 됩니다. 오늘 오후 한 고객사에서 이 장면을 그대로

우리 회사에는 일을 멈춰 세우는 줄이 있습니까? - 같은 사람이 다른 결과를 낸 공장에서 언더백 대표님이 가져올 것

2026-10-11T11:08:15Z

대표님보다 먼저 겪는 경영 컨설턴트, 임종은 입니다. 미국 최악이라던 공장의 노동자들이 그대로 돌아와 최고 수준의 차를 만든 이야기가 있습니다. 바뀐 것은 사람이 아니었습니다. 문제를 본 사람이 일을 멈출 수 있는 권한, 그리고 멈췄을 때 달려와 줄 사람이었습니다. 그런데 이 이야기에는 뒷면이 있습니다. 그 방식은 바로 옆 공장으로도 옮겨지지 않았습니다

관리자 없이 1만 명이 일하는 회사는 무엇을 정했을까요 - 자율을 설계할 때 정해 둘 것과 넘길 것

2026-10-10T14:03:46Z

대표님보다 먼저 겪는 경영 컨설턴트, 임종은 입니다. 자율은 규칙을 다 없앤 상태가 아닙니다. 몇 개만, 그러나 단단하게 정해 두고, 그 밖의 결정은 현장에 통째로 넘기는 설계입니다. 그리고 그 위에 남는 사람은 지시하는 관리자가 아니라 질문하는 사람입니다. 얼마 전 자율은 선언이 아니라 순서로 온다는 말씀을 드렸습니다. 오늘은 그 순서를 지나 실제로

빈방이 있는데 왜 만실이라고 했을까요? - 이상한 행동 앞에서 먼저 던져야 할 질문

2026-10-08T11:28:30Z

대표님보다 먼저 겪는 경영 컨설턴트, 임종은 입니다. 이상해 보이는 행동은 대개 그 사람이 처한 맥락에서 가장 합리적인 해법입니다. 그러니 교육과 인센티브와 역할 정의를 더하기 전에 봐야 할 것이 있습니다. 그 사람이 무엇을 피하거나 얻으려 하는지, 손에 무엇을 쥐고 있는지, 무엇에 막혀 있는지입니다. 행동을 바꾸고 싶다면 마음가짐이 아니라 이 맥락을

불량률은 왜 회의실에서 그냥 넘어갈까요? - 품질 기준을 다시 세우는 장면

2026-10-07T11:55:48Z

대표님보다 먼저 겪는 경영 컨설턴트, 임종은 입니다. 숫자는 회의실에서 쉽게 넘어갑니다. 불량률 3퍼센트라는 보고에 다들 고개를 끄덕이고 다음 안건으로 갑니다. 품질 기준은 그런 숫자로 다시 세워지지 않습니다. 아까운 것을 모두가 보는 앞에서 버리는 순간에 다시 세워집니다. 다만 그 장면이 힘을 가지려면 조건이 있습니다. 오늘은 10년 차이를 두고 중국

우리 회사 원칙, 지켰는지 어겼는지 알 수 있습니까? - 원칙을 단어가 아니라 행동으로 써야 하는 이유

2026-10-06T13:16:55Z

대표님보다 먼저 겪는 경영 컨설턴트, 임종은 입니다. 소통, 존중, 정직 같은 단어는 누구도 반대하지 않습니다. 그리고 바로 그 이유로 누구의 행동도 바꾸지 못합니다. 원칙은 지켰는지 어겼는지 그날 바로 알 수 있는 행동 문장이어야 합니다. 그리고 그 원칙이 비용을 요구하는 순간에도 꺼지지 않아야 합니다. 오늘은 벽에 원칙을 붙여 두었던 두 회사의 전

자율 경영, 선언하는 날부터 시작될까요? - 통제를 걷어 내기 전에 지켜야 할 순서

2026-10-05T11:04:59Z

대표님보다 먼저 겪는 경영 컨설턴트, 임종은입니다. 자율은 선언으로 오지 않습니다. 순서로 옵니다. 믿고 맡길 사람을 먼저 채우고, 서로 솔직하게 말하는 습관을 키우고, 그다음에 통제를 하나씩 걷어 냅니다. 이 순서를 건너뛰면 통제를 없앤 자리에 혼란이 들어오거나, 더 촘촘한 새 규칙이 들어옵니다. 오늘은 둘 다 관리와 통제를 줄이려 했지만 전혀 다른

열 명짜리 팀에서 줄을 세우면 무슨 일이 생길까요? - 남의 제도를 들여오기 전에 확인해야 할 세 가지

2026-10-04T16:41:24Z

대표님보다 먼저 겪는 경영 컨설턴트, 임종은 입니다. 같은 제도라도 그 밑에 깔린 것이 다르면 정반대로 작동합니다. 그러니 다른 회사의 제도를 들여오실 때 보셔야 할 것은 제도 그 자체가 아닙니다. 그 제도가 서 있던 땅입니다. 오늘은 같은 평가 제도를 쓰고 전혀 다른 길을 간 두 회사 이야기를 나누겠습니다. 같은 제도로 한 회사는 날고, 한 회사는 주

지금 회사가 필요로 하는 곳에 시간을 쓰고 있습니까? - 성격대로가 아니라 회사의 단계대로 일하는 법

2026-10-01T12:13:37Z

대표님보다 먼저 겪는 경영 컨설턴트, 임종은 입니다. 경영에는 마술이 없습니다. 잘되는 회사는 누구나 아는 기본을 경쟁사보다 빨리, 자주 돌릴 뿐입니다. 그리고 그 차이를 만드는 것은 결국 대표님의 능력입니다. 여기까지는 많이 들어 보셨을 겁니다. 오늘 드리고 싶은 말씀은 그다음입니다. 같은 대표님이라도 회사의 단계가 바뀌면 해야 할 역할이 바뀝니다.

고객 앞에서만 켜지던 것들 - 한 경영 컨설턴트의 3분기 회고

2026-09-30T12:16:28Z

9월 30일. 분기의 마지막 날이라 회고를 썼다. 석 달 전에 세 가지를 약속했었다. 함께 일하는 고객사를 네 곳으로 늘리는 것, 내 이름으로 쓴 글을 통해 일을 하나 받는 것, 현장에서 문제를 푼 과정을 사례 글로 여섯 편 남기는 것. 결과는 두 곳, 영 건, 세 편이었다. 셋 다 지키지 못했다. 숫자를 적어 놓고 한동안 그냥 보고 있었다. 그런데 같

우리 회사 벽에 걸린 가치, 어떻게 사용되고 있습니까? - 가치가 문구로 끝나지 않으려면 필요한 두 가지

2026-09-29T14:12:15Z

대표님보다 먼저 겪는 경영 컨설턴트, 임종은 입니다. 가치는 외우는 문장이 아닙니다. 손해를 감수해야 할 때 무엇을 먼저 택할지 정해 둔 우선순위입니다. 그리고 그것이 실제로 작동하려면 두 가지가 필요합니다. 하나는 무엇을 포기할지를 미리 정해 두는 것이고, 다른 하나는 그 가치가 누구에게 닿는지를 눈에 보이게 하는 것입니다. 오늘은 그 두 가지를 보

대표님은 회의에서 존재감을 증명하고 계시지는 않습니까? - 답을 주고 싶은 충동을 참는 것이 왜 기술인가

2026-09-28T14:54:26Z

대표님보다 먼저 겪는 경영 컨설턴트, 임종은 입니다. 리더가 자기가 유능하다는 것을 보여 주려는 순간, 그 방에 있는 나머지 사람들의 머리는 닫힙니다. 좋은 리더는 답을 빨리 주는 사람이 아니라 다른 사람의 답이 나오게 하는 사람입니다. 그리고 이것은 타고난 성격이 아니라 훈련해서 익히는 기술입니다. 오늘은 그 훈련의 구체적인 모습들을 나누겠습니다.

우리 회사는 협력하면 손해 보는 구조가 아닙니까? - 바꿀 수 있는 세 가지 규칙

2026-09-27T12:27:09Z

대표님보다 먼저 겪는 경영 컨설턴트, 임종은 입니다. 구성원들이 서로 돕지 않는 것은 대개 이기적이어서가 아닙니다. 도우면 잃는 것이 있기 때문입니다. 도움을 청하면 무능해 보이고, 미완성을 보여 주면 내 일이 남의 일이 되고, 정보를 나누면 내 몫이 줄어드는 구조라면, 사람들은 각자 자기 것을 끌어안습니다. 그리고 그것은 합리적인 행동입니다. 오늘은

대표님의 리더십에서 가장 낮은 한 칸은 무엇입니까? - 리더십을 타고난 자질이 아니라 익히는 기술로 볼 때 달라지는 것

2026-09-26T15:18:21Z

대표님보다 먼저 겪는 경영 컨설턴트, 임종은 입니다. 리더십은 타고나는 자질이 아니라 훈련으로 익히는 기술입니다. 그리고 기술이라면 두 가지가 가능해집니다. 지금 어느 칸이 약한지 진단할 수 있고, 그 칸만 따로 훈련할 수 있습니다. 다만 여기에 한 가지 성질이 있습니다. 이 기술들은 더해지지 않고 곱해집니다. 그래서 평균이 아니라 가장 낮은 한 칸이

여기 있어도 된다는 확신을 어디서 받고 있습니까? - 소속 신호를 보내야 할 네 번의 순간

2026-09-23T12:23:59Z

대표님보다 먼저 겪는 경영 컨설턴트, 임종은 입니다. 사람은 이 조직에 내가 속해 있는지를 한 번 확인하고 끝내지 않습니다. 계속 확인합니다. 그리고 그 확인은 큰 자리에서 이루어지지 않습니다. 짧고 반복되는 신호에서 이루어집니다. 오늘은 그 신호가 무엇이고 언제 보내야 하는지를 말씀드리겠습니다. 짧은 한마디가 행동을 바꿉니다 한 실험에서 참가자들은 혼

똑똑한 사람들을 모았는데 왜 결과가 안 나올까요? - 회의실에서 보내야 할 신호

2026-09-22T12:23:30Z

대표님보담 먼저 겪는 경영 컨설턴트, 임종은입니다. 팀의 성과는 모인 사람들의 능력을 더한 값으로 정해지지 않습니다. 그 방 안에서 각자가 지금 안전한지를 재는 데 얼마나 많은 힘을 쓰는가로 정해집니다. 그리고 그 힘은 일에 쓰여야 할 힘에서 빠져나갑니다. 오늘은 이것을 보여 주는 실험 두 개를 나누겠습니다. 《최고의 팀은 무엇이 다른가》에 나오는 이

평가표가 구성원에게 어떤 메시지를 보내고 있습니까? - 평가를 제도가 아니라 메시지로 봐야 하는 이유

2026-09-20T14:40:37Z

대표님보다 먼저 겪는 경영 컨설턴트, 임종은 입니다. 평가에는 정답이 없습니다. 평가표는 사람을 정확하게 채점하기 위한 도구가 아니라, 대표님이 구성원에게 보내는 메시지이기 때문입니다. 우리 회사에서 성과를 내는 행동은 이것이다, 라는 선언입니다. 그래서 좋은 평가 제도를 찾는 일보다 먼저 해야 할 일이 있습니다. 우리 회사에서 지금 더 나와야 할 행

단골이 늘면 회사가 커질 거라고 생각하고 계십니까? - 팔리는 상품을 설계할 때 먼저 던져야 할 다섯 가지 질문

2026-09-17T12:56:11Z

대표님보다 먼저 겪는 경영 컨설턴트, 임종은 입니다. 작은 브랜드는 단골의 재구매가 늘어서 크지 않습니다. 사는 사람의 수가 늘어야 큽니다. 이 말이 불편하게 들리실 수 있습니다. 우리는 늘 충성 고객 관리가 답이라고 배워 왔으니까요. 그런데 데이터를 모아 놓고 보면 순서가 반대입니다. 충성도가 높아서 큰 브랜드가 되는 것이 아니라, 큰 브랜드라서 충성

대표님께 아니라고 말할 수 있는 사람이 회사에 있습니까 - 자기 회사에 브레이크를 만드는 법

2026-09-16T12:27:15Z

대표님보다 먼저 겪는 경영 컨설턴트, 임종은 입니다. 대표 한 사람이 모든 것을 결정하는 회사는 대표가 맞을 때는 빠르고, 틀렸을 때는 멈출 방법이 없습니다. 그러니 회사에 필요한 것은 더 좋은 대표가 아니라 브레이크입니다. 그리고 브레이크는 사람의 성격이 아니라 구조로 만듭니다. 오늘도 인스타그램의 이야기를 이어 가겠습니다. 이번에는 사람과 조직 이

없는 것을 다 갖춘 다음에 시작해야 할까요? - 자원 없이 시작할 때 쓰는 네 가지 수

2026-09-15T12:41:26Z

대표님보다 먼저 겪는 경영 컨설턴트, 임종은 입니다. 자원이 없다는 것은 못 하는 이유가 아니라 다르게 하라는 신호입니다. 돈과 사람이 넉넉한 회사는 갖추고 시작합니다. 우리는 그럴 수 없습니다. 그래서 업히고, 빌리고, 덜 만들어 내보내고, 고릅니다. 오늘도 인스타그램을 만든 사람들의 이야기를 이어 가겠습니다. 이번에는 아무것도 없던 시기의 이야기입