hannuit 문화예술을 분석하는 기록자 https://brunch.co.kr/@@iL6F 2026-06-10T07:52:21Z https://brunch.co.kr/@@iL6F/69 2026-10-09T09:51:10Z 2026-10-09T09:51:10Z

먹고 싶은 것과 사 갈 수 있는 것 사이 맛있다고 팔리는 게 아니다. 들고 갈 수 있어야 팔린다. 지역 먹거리와 농특산물을 관광상품으로 만드는 사업을 구상했다. 지역 안에서만 소비되던 좋은 재료를 지역 밖에서도 팔 수 있게 돕는 일이다. 상품기획과 포장, 시제품 제작을 지원하고 제조와 유통까지 연결하는 방향이었다. 계획서로는 몇 줄이었다. 그런데 그

https://brunch.co.kr/@@iL6F/68 2026-10-08T23:53:21Z 2026-10-08T23:53:21Z

지금 회사를 그만둔다면, 당신은 여기서 이룬 성공 하나를 바로 댈 수 있는가? 나는 그 질문을 받았다. 퇴사 의사를 밝히고 며칠 뒤, 예상하지 못한 자리에서였다. "여기서 성공했다고 할 만한 게 있습니까?" 지난 몇 년이 머릿속을 빠르게 지나갔다. 처음부터 맡아 끝까지 운영한 사업, 성과지표를 붙들고 숫자를 끌어올린 일, 문을 열고 자리를 잡기까지 거

https://brunch.co.kr/@@iL6F/67 2026-10-02T10:23:23Z 2026-10-02T10:23:23Z

이름을 붙일 때는 보이지 않던 것들이 있다 같은 방도 누가 보느냐에 따라 전혀 다른 방이 된다. 생활문화센터 개관을 준비하면서 공간마다 이름을 붙이는 일을 했다. 회의실, 연습실, 다목적실.. 용도는 분명했지만 그대로 쓰기엔 어딘가 심심했다. 사람들이 이름을 보고 한 번쯤 고개를 갸웃했으면 했다. 문을 열고 들어서는 순간, 조금은 새로운 곳에 왔다고 느

https://brunch.co.kr/@@iL6F/66 2026-10-02T05:48:08Z 2026-10-02T05:48:08Z

"그럴 줄 알았어." 퇴사하겠다고 말했을 때 가장 많이 들은 말이다. 한 사람이 아니었다. 몇몇이 거의 같은 문장을 했다. 놀라는 사람보다 고개를 끄덕이는 사람이 더 많았다. 이상했다. 나는 꽤 오래, 꽤 조용히, 혼자 고민했다고 믿었다. 그런데 그들은 이미 알고 있었다. 언제부터였을까. 그리고 알고 있었다면, 왜 아무도 묻지 않았을까. 보이지 않는

https://brunch.co.kr/@@iL6F/65 2026-09-25T13:02:32Z 2026-09-25T10:32:26Z

설명할 것이 늘어난다는 건 신호다 안내 문장이 길어지는 건 알려줄 게 많아서가 아니다. 이음새가 많아서다. 관광 사업을 준비하면서 실행할 것을 시뮬레이션하며 검토했다. 안내물을 받는 곳이 있고, 관광지를 방문하는 곳이 있고, 혜택을 받는 곳이 있다. 각각 역할이 다르고 위치도 다르다. 그래서 표로 정리하니 깔끔하게 나왔다. 종사자에게 설명할 내용을 쓰

https://brunch.co.kr/@@iL6F/64 2026-09-25T10:11:00Z 2026-09-25T10:11:00Z

회사에서 일을 잘하면 무슨 일이 생길까? 칭찬을 받는다. 그리고 일이 하나 더 생긴다. 그 일도 잘 해내면 조금 더 어려운 일이 생기고, 그것까지 해내면 이번에는 아무도 하기 싫어하던 일이 온다. 처음에는 그게 인정이라고 생각했다. 조직은 성공 확률이 높은 쪽으로 간다 급한 일이 터졌을 때 조직이 사람을 고르는 기준은 생각보다 단순하다. 누가

https://brunch.co.kr/@@iL6F/63 2026-09-18T14:10:15Z 2026-09-18T14:10:15Z

'새로운 걸 해보자'는 말에는 찾을 것이 없다 아이디어가 안 떠오르는 건 머리가 굳어서가 아니다. 무엇을 찾아야 하는지가 아직 안 정해졌기 때문이다. 새로운 업무 영역을 맡았을 때 처음 받은 요구는 정리였다. 우리 부서가 무엇을 하는 곳인지, 이 사업의 목적이 무엇인지, 목표는 어디까지인지, 그래서 실제로 무엇을 할 것인지. 큰 것부터 작은 것까지 이어

https://brunch.co.kr/@@iL6F/62 2026-09-18T08:28:40Z 2026-09-18T08:07:16Z

아침에는 세 가지였다. 점심 무렵에는 다섯 가지가 됐다. 퇴근할 때쯤에는 여섯 가지가 되어 있었다. 그리고 이상하게도, 여섯 가지 전부 오늘 해야 하는 일이었다. 정기 업무보고, 신규사업 계획서, 예산서, 짧은 사업 요약자료, 회의용 자료, 그리고 오후에 갑자기 추가된 상급자 보고자료들.. 요청한 사람은 여섯 명이었고, 각자 자기 일을 두고 말했다. "이

https://brunch.co.kr/@@iL6F/60 2026-09-11T02:37:41Z 2026-09-11T02:37:41Z

현장에서 들어온 요구는 그 자리에서 반영하지 않는다 현장에서 들어온 요구를 즉시 반영하는 건 성의가 아니다. 리허설이 끝나고 관객이 들어오기 시작하면 요구가 몰린다. 현수막 위치를 바꾸자, 인사말 순서를 앞으로 당기자, 안내 문구를 하나 더 붙이자. 하나같이 5분이면 될 것처럼 들린다. 문제는 이 시점에 모든 인력이 자기 자리에 배치를 마쳤다는 것이다

https://brunch.co.kr/@@iL6F/61 2026-09-11T01:57:36Z 2026-09-11T01:57:36Z

회의는 두 시간 만에 끝났다. 그러나 결론은 시작되기 전에 이미 정해져 있었다. 그날 가장 오래 말한 사람은 나였다. "자유롭게 말씀해 주세요." 회의를 열며 누군가 그렇게 말했다. 더 나은 방법이 있는지, 현장에서 걸리는 게 없는지, 다른 아이디어가 있다면 무엇이든 이야기해 달라고 했다. 그래서 사람들은 말했다. 실무자는 현장에서 생길 문제를 짚었

https://brunch.co.kr/@@iL6F/59 2026-09-09T14:11:04Z 2026-09-04T04:52:24Z

시간표보다 마감 기준을 먼저 잡는 것이 먼저다 일정은 시간이 부족해서 밀리지 않는다. 언제 끝난 것으로 볼지 정하지 않아서 밀린다. 준비표에는 기획, 섭외, 홍보물, 장비가 날짜별로 적힌다. 그런데 ’홍보물 제작’처럼 업무명만 있으면 초안이 나온 날이 완료인지, 내부 승인이 끝난 날이 완료인지, 업체에 최종 파일을 넘긴 날이 완료인지 알 수 없다. 각자

https://brunch.co.kr/@@iL6F/52 2026-09-04T00:23:31Z 2026-09-04T00:23:31Z

월요일에 통과된 사안이, 수요일엔 처음부터 다시 하라는 말을 들었다. 바뀐 건 아무것도 없었다. 그저.. 나만 그대로였다. 계획을 잡으면 누군가 엎었다. 다시 잡으면 또 다른 이유로 엎었다. 수정을 거듭해 겨우 통과된 뒤엔, 처음과는 전혀 상관없는 지점에서 새로운 지적이 돌아왔다. 그 사이 나는 세 번 다른 사람이 되어 있었다. 월요일의 나는 성실했고,

https://brunch.co.kr/@@iL6F/51 2026-08-28T01:33:58Z 2026-08-28T01:33:58Z

행사가 끝난 다음 날, 정형외과에 간 사람은 나였다. 그 행사를 기획한 사람은 그날도 멀쩡하게 출근했다. 이상한 일이었다. 그 행사는 애초에 '다 같이 좋자고' 시작된 일이었다. 좋은 뜻으로 시작된 일에서, 왜 다치는 사람과 멀쩡한 사람은 이렇게 정확히 나뉘는 걸까. 더 이상한 건, 그 자리에 나쁜 사람이 한 명도 없었다는 것이다. "그런 뜻은 아니

https://brunch.co.kr/@@iL6F/58 2026-09-09T14:05:31Z 2026-08-28T01:12:33Z

사람 수보다 결정권자를 먼저 정한다 업무분장표에서 먼저 채울 칸은 인원수가 아니라 결정권이다. 대부분의 업무분장표는 이름부터 적는다. 왼쪽에 사람, 오른쪽에 할 일. 이렇게 쓰면 표는 금방 채워지고 다들 자기 줄이 있으니 안심한다. 그런데 문제가 생기는 지점은 그 줄들 사이다. 두 줄에 걸친 상황이 오면 표에 답이 없다. 그래서 나는 표를 쓰기 전에

https://brunch.co.kr/@@iL6F/57 2026-09-09T13:58:53Z 2026-08-27T05:56:10Z

예산을 줄이기 전에 목적부터 정한다. 예산이 줄었다고 모든 항목을 같은 비율로 깎으면 행사는 작아지는 게 아니라 흐려진다. 사업 안은 처음 세운 규모대로 확정되는 경우가 드물다. 내가 신규로 계획한 사업도 팀장 지시에 따라 5천만 원 안에서 3천만 원, 다시 2천만 원 수준의 축소 안을 같이 만들어야 했다. 교육생 수, 팀 수, 교육 회차, 현장답사,

https://brunch.co.kr/@@iL6F/56 2026-09-09T13:48:56Z 2026-08-26T05:59:20Z

감정은 없애는 게 아니라, 순서에서 뒤로 보낸다 감정을 걷어내는 첫 번째 방법은 시간을 나누는 것이다. 현장에서는 진행에 영향을 주는 것만 처리한다. 감정과 책임은 행사가 끝난 뒤에 다룬다. 이 두 줄을 정해두면 그 순간 무엇을 해야 할지 고민하지 않아도 된다. 현장에서 확인하는 건 네 가지다. 무엇이 계획과 달라졌는지, 관객과 출연자에게 어떤 영향이

https://brunch.co.kr/@@iL6F/55 2026-09-09T13:40:30Z 2026-08-25T08:32:47Z

'있으면 좋다'는 가장 먼저 빼야 한다 행사를 복잡하게 만드는 프로그램은 대부분 '꼭 필요하다'는 말로 들어오지 않는다. "이것도 있으면 좋지 않을까요?" 이 한마디로 퀴즈가 하나 늘어난다. 포토존이 생긴다. 기념품 배부가 붙는다. 기관 소개 멘트가 길어진다. 각각은 작아 보인다. 현장에서는 준비물, 인력, 안내, 전환 시간이 통째로 따라온다. 나도

https://brunch.co.kr/@@iL6F/53 2026-09-16T13:25:56Z 2026-08-24T00:49:02Z

단순한 기획은 적게 아는 사람에게서 나오지 않는다 단순한 기획은 생각을 적게 한 결과가 아니다. 행사 안을 보고 누군가 말한다. "구성이 단순하네요. 준비하기도 어렵지 않겠어요." 하지만 현장을 아는 사람은 안다. 프로그램 세 개를 넣는 것보다, 열 개의 후보 중 세 개만 남기는 일이 더 어렵다. 단순함은 처음부터 변수를 보지 않은 사람의 상태가 아

https://brunch.co.kr/@@iL6F/50 2026-09-09T13:24:36Z 2026-08-21T07:31:48Z

화가 난 사람의 말에는 문제와 감정이 섞여 있다 관련자가 강한 불만을 쏟아낸다. "왜 이것도 확인이 안 됐죠?" "항상 일이 이런 식인가요?" "이대로 문제가 생기면 누가 책임질 겁니까?" 세 문장 중에 지금 처리할 수 있는 건 첫 번째뿐이다. “항상 이런 식”은 과거 전체에 대한 평가라 확인할 방법이 없다. “누가 책임질 겁니까”는 아직 일어나지 않

https://brunch.co.kr/@@iL6F/46 2026-08-21T04:30:04Z 2026-08-21T04:30:04Z

팀장 자리에 앉은 사람은 회의에 들어갔다. 회의 내용을 알아내야 했던 사람은, 회의에 들어가지도 못한 실무자였다. 조직도를 펼치면 누가 리더인지 쉽게 알 수 있다. 팀장, 부장, 본부장. 직급과 직책은 사람의 위치를 정확하게 알려준다. 그러나 실제로 일을 해보면 이야기는 조금 달라진다. 누가 팀을 이끌고 있는지 알고 싶다면 조직도가 아니라 일이 꼬였을