최소윤소장

삼성전자 DX 침묵시위, 리더가 읽어야 할 것은 ‘보상 - 보상 갈등을 넘어 시스템 크래시의 현상을 보여준다.

2026-06-25T04:08:05Z

최근 삼성전자 DX 부문의 검은 옷 침묵시위와 노조 파업 국면을 두고 일부에서는 이런 비판이 나온다. “회사도 위기인데 직원들이 보상만 보는 것 아니냐.” 그러나 이 장면을 성과급 요구로만 읽으면 핵심을 놓치게 된다. 지금 DX 구성원들이 드러낸 문제의 본질은 돈을 더 달라는 요구에 머물지 않는다. 더 중요한 것은 “내가 만든 가치가 조직 안에서 어떤

위기 리더십의 연설문 - "그래서 무엇을 바꾸겠다는 건가?"

2026-06-25T04:04:06Z

위기 상황에서 리더의 사과는 매우 중요하다. 그러나 리더의 희생적 태도가 대외적으로 강하게 부각될수록, 갈등의 다른 당사자는 뜻밖의 부담을 떠안을 수 있다. 리더는 고개를 숙였고, 구성원은 계속 요구하는 사람처럼 보이는 구도가 만들어지기 때문이다. 특히 노사 갈등에서 이런 장면은 더 조심해야 한다. 보상과 인정, 교섭과 신뢰의 문제를 제기한 구성원들

대표의 피벗과 불안 기반 번복 차이 - 방향을 전환할 때 가장 먼저 기존 실행의 가치를 인정해야 한다.

2026-06-10T08:44:53Z

얼마전 해외 유학파에 좋은 스펙을 지녔지만 이직이 잘되지 않아 힘들어하는 분의 글을 보고 재능기부로 커리어 상담을 도운 적이 있다. 대화를 하면서 회사를 떠나려는 이유를 묻자 "기준 없는 변화"라는 대답이 돌아왔다. 스타트업에서는 ‘린한 실행(Lean execution)’이나 ‘피벗(Pivot)’이라는 말을 자주 사용한다. 시장과 고객의 반응이 예상과

가능성을 성과로 연결하는 강사 코칭 - 강점을 활용한 강의는 자신의 고유함을 잃지 않고, 좋은 강사로 성장한다.

2026-06-03T06:12:29Z

“어떤 매뉴얼로 코칭하신 거예요?” 최근 한 공공기간 강사 평가 및 코칭 프로젝트를 마친 뒤, 이런 질문을 받았다. 전체 평가 대상은 24명. 그중 제가 직접 코칭한 강사는 10명이었다. 최종 평가 결과, 1위부터 5위까지 최상위권 강사 전원이 내가 직접 코칭한 10명 안에서 나왔다. 코칭 인원 중 50%가 TOP 5에 진입한 셈이다. 타 기관에서 코

리더십 강의보다 오래 남은 질문 하나 - "괜찮아, 그것도 삶의 한 과정이야"

2026-05-24T07:42:11Z

한 리더십 과정에서 “리더로서 고립감을 느낀 순간이 있었는가?”라는 질문을 던졌고, 한 팀장은 이렇게 적었습니다. “내가 과장과 국장을 어려워하듯, 어느 날 팀원들도 나를 어려워한다는 걸 느꼈을 때.” 그리고 다시 질문했습니다. “5년 뒤, 이 글을 다시 본다면 어떤 말을 해주고 싶은가?” 그러자 이런 답이 돌아왔습니다. “괜찮아. 그것도 삶의 한 과

어제는 맞고 오늘은 틀리다 - 성장의 위기를 넘어서는 리더십의 진화

2026-05-11T08:16:46Z

"어제는 맞고 오늘은 틀리다" 비단 홍상수 감독의 영화 제목만은 아닌 것 같다. 스타트업이나 초기 팀을 컨설팅하다 보면 늘 마주하는 아이러니가 있다. 바로 '우리를 성공시켰던 그 방식이 다음 단계에서는 우리 발목을 잡는 병목이 된다'는 점이다. 래리 그리너(Larry E. Greiner)는 이를 '조직 성장의 단계(Stages of Growth)' 모

시말서 문화가 만든 실패 사례 - 임원코칭 사례 분석

2026-05-07T04:31:49Z

내가 스물다섯이었을 때다. 강사로 취업을 했지만, 영업을 잘한다는 이유로 한 아카데미의 운영을 맡게 되었다. 처음 채용한 직원은 나와 나이가 같은 남자 셋이었다. 나는 그들을 보며 묘한 긴장감을 느꼈다. '만만하게 보이면 안 되겠다.' 그 생각이 들었고, '통제'가 중요하다고 믿었다. 잘못한 일이 있으면 시말서를 쓰게 했고, 화를 내는 것보다 스스

[리텐션 교육] 퇴사율 50%, 조직의 기본값 - 결국, 서로 어긋난 해석을 맞춰주는 일이다.

2026-05-06T06:01:24Z

입사 1년 만에 절반이 나가는 조직. 이 조직은 리텐션 교육으로 퇴사율을 낮추고 싶어 했다. 이직이나 퇴사가 늘어난 것은 사실이다. 그래서 많은 경우 이를 '요즘 세대'의 문제로 해석한다. 하지만, 나는 조금 다르게 생각한다. 10년 전에도 똑같은 장면을 본 적이 있기 때문이다. 이런 조직의 가장 큰 공통점은 전시 상황과 평시 상황을 구분하지 못하

[리더의 위기관리] 위기 돌파를 위한 전략 - 생존이 걸린 목표, 왜 현장까지 안내려 갈까?

2026-05-05T08:44:41Z

2026년 5월, 중국이 황산 수출을 전격 중단했다. 이란 전쟁으로 인한 유황 공급이 차단되자, 자국 물량 확보를 위해 수출 통제에 나선 것이다. 중국은 세계 최대 황산 수출국으로 아시아 수출 물량의 약 45%를 차지해왔다. 황산은 ‘화학공업의 쌀’이라고 불릴 만큼 거의 모든 산업에 들어간다. 이 한 축이 멈추자 가격은 급등했고, 일부 국가는 생산

[조직컨설팅 사례] 떠나는 조직에는 설명이 없다. - 사람은 힘들어서가 아니라, 이해되지 않아서 떠난다.

2026-05-05T08:44:27Z

나는 한번에 여러 개를 잘 하지 못한다. 그래서인지, 다시 시작한 브런치 글을 보고 과거의 인연들이 연락을 해올 때면 유난히 더 반갑다. 한동안은 잊고 지냈던 시간들이 조용히 다시 이어지는 느낌이 든다. 예전에 퇴사율이 절반까지 올라간 조직에 들어간 적이 있다. 원래는 사무직이던 사람들이었다.그런데 어느 날, 직무가 영업으로 바뀌었다. 당연히 분위

권한위임이 안되는 이유 - "이제 팀장님이 알아서 결정하세요"

2026-05-05T08:44:56Z

대표가 말한다. “이제 팀장님이 알아서 결정하세요.” 하지만 팀장들은 여전히 작은 안건까지 들고 대표실 문을 두드린다. 대표는 답답하다. “이미 맡겼는데 왜 자꾸 올라오지?” 그런데 회의에서는 다르게 움직인다. 중요한 안건이 올라오면 대표는 다시 방향을 잡고, 결정을 수정하고, 한 번 더 확인한다. 대표는 더 나은 결정을 위한 개입이라 생각하지만 팀장

[조직컨설팅]M&A 적자 병원, 3개월 만에 흑자 - 최소윤 소장의 조직 컨설팅 흑자 전환 사례

2026-05-05T08:44:09Z

실제로 현장에서 경험한 사례이다. 흥미로운 점은 인력을 늘리거나 대규모 투자를 하지 않았다는 것이다. 오직 '운영 구조를 재정렬'하는 것만으로 결과가 바뀌었다. 많은 조직이 위기 상황에서 “무엇을 더 해야 할까”를 고민한다. 하지만 현장에서 발견하는 문제의 본질은 대개 그 반대이다. “이미 하고 있는 것들이 제대로 연결되지 않고 있다.” 이 병원 역

왜 우리 조직은 열심히 일하는데 성과가 나지 않을까 - P-Core 성과 창출 시스템의 탄생

2026-04-29T07:31:45Z

팀장이 바뀌어도 결과는 그대로인 조직이 있다. 구성원은 바쁘게 움직이지만, 성과는 늘 제자리다. 피드백과 평가를 반복해도조직이 달라지지 않는 이유는 무엇일까. 대부분의 경우, 문제는 사람에게 있지 않다. 성과가 만들어지는 방식,즉 운영 구조 자체가 설계되어 있지 않기 때문이다. 나는 이 지점에서 질문을 시작했다. “성과는 개인이 만드는 것일까, 구조가

[갈등관리] 조직갈등에서 AI역량 개인 자산일까? - AI 역량 공유 갈등, 원래 있던 문제이다.

2026-05-05T08:37:39Z

조직에서 반복적으로 나타나는 갈등 유형 중 하나가 있다. 바로 "일을 잘하는 사람의 노하우를 과연 어디까지 공유해야 하는가?"하는 것이다. 이 질문 하나로 어제 한 기사에는 갑론을박이 펼쳐졌다. 하지만, 이건 협조의 문제가 아니라 성과를 만들어내는 방식과, 그 가치를 어떻게 나눌 것인가에 대한 충돌이다. 이 갈등들은 전혀 새로운 문제가 아니다. 예

실력 있는 사람을 뽑았는데 팀이 망가지는 이유 - 기싸움으로 보이는 갈등의 본질은 리더십 시스템의 공백이다.

2026-04-27T05:25:22Z

[Insight] 검증된 인재를 영입했는데 갈등이 발생하는 이유는권한과 역할의 경계가 설계되지 않은 상태에서 협업이 시작되었기 때문이다. 특히 과거에 합을 맞춰본 관계일수록친숙함은 협업을 돕기보다오히려 권한의 기준을 흐리면서 기싸움을 유발한다. 결국 문제는 사람이 아니라관계 위에 구조 없이 일을 시작한 리더십 설계의 공백이다. 급격히 성장하는 스케일

[리더십 컨설팅] 최소윤소장의 리더십 운영 체제 - 멈춘 조직을 다시 돌리는 성과 지향적 리더십 OS 업데이트

2026-05-05T08:39:35Z

조직을 관찰하면서 반복적으로 발견한 한 가지 패턴: 사람보다 구조가 먼저다. #1. 조직 문제는 늘 사람 이야기로 시작된다. 조직이 잘 돌아가지 않을 때, 대부분의 설명은 비슷하다. “사람이 문제다.”“실행력이 부족하다.”“동기가 떨어졌다.” 그래서 해결 방식도 자연스럽게 사람 쪽으로 향한다. 더 나은 사람을 찾고,더 강하게 동기를 부여하고,더 자

"그 말, 좀 상처였어요"라고 말하면 유난일까 - 유난이 아니라, 신호입니다.

2026-04-12T17:08:58Z

감정 해석가 그동안 잘 지냈어요? 이제 프로젝트 끝냈으니까 한 숨 돌리겠네요. 입사하고 첫 프로젝트였는데, 끝난 소감이 어때요? 차민혁 사원 끝나고 나서 사실은.. 얼마전에 피드백 들을 때 좀 서운했어요. 그런데 그걸 말하면 제가 감정적인 사람처럼 보일까봐, 그냥 아무 말 안했어요. 감정 해석가 어떤 부분이 특히 서운하게 느껴졌는지, 기억나요? 차민혁

[프롤로그]심리적 안전감을 만드는 감정코칭 - 감정을 숨기지 않아도 무너지지 않는 사람들

2026-04-12T17:08:58Z

감정은 집에 두고 출근하라고 하지만, 그게 정말 가능할까? “기분 상해도 티 내면 손해야.” “회의 중에 감정 섞으면 분위기 망쳐.” “직장은 감정이 아니라 성과로 말하는 곳이야.” 아마 많은 사람이 직장생활을 시작하며 이런 말들을 들었을 겁니다. 일터에서는 감정보다 논리가, 공감보다 효율이, 마음보다 태도가 우선이라고 배워왔죠. 그래서였을까요? 서

플라시보와 운이 만나는 지점에서 발견한 심리학적 통찰 - 오늘의 믿음이 내일의 운이 된다.

2026-04-12T17:10:01Z

플라시보와 운은 서로 다른 세계의 이야기처럼 들린다. 플라시보는 의학과 심리학에서 다루는 주제이고, 운은 동양 철학과 명리학에서 말하는 삶의 흐름이다. 그러나 두 개념은 사실 같은 축 위에서 만난다. 핵심은 믿음과 해석이 현실을 바꾼다는 점이다. 플라시보 효과는 ‘가짜 약’이 효능을 나타내는 단순한 착각이 아니다. 그것은 기대와 신뢰가 뇌

집단이 만들어내는 플라시보의 힘 - 집단 플라시보는 개인의 회복을 넘어 사회적 기적을 만든다.

2026-04-12T17:10:01Z

경기장에 들어서는 선수들의 얼굴에는 긴장과 결의가 동시에 서려 있다. 그리고 관중석에서는 수만 명이 함께 일어나 애국가를 부른다. 이 짧은 순간, 음악은 단순한 노래가 아니라 하나의 ‘주술’처럼 작동한다. 연구에 따르면, 국가대표 선수들이 애국가를 합창하며 입장할 때 선수들의 아드레날린과 도파민 분비가 실제로 증가하고, 관중 역시 같은 생리적 변화를