최경락 리더십 코치

7. 이 퇴직금으로 나는 몇 년을 살 수 있을까? - <제2부> 월급이 사라진 뒤 비로소 보이는 것들

2026-10-10T23:00:04Z

"통장에 찍힌 숫자를 생활의 시간으로 바꿔보기" 퇴직금을 처음 실제 숫자로 확인했을 때 마음이 놓였다. 예상하지 못한 시점에 회사를 나왔지만 적어도 당장 생활이 무너지는 것은 아니라는 생각이 들었다. 제게 퇴직금은 낭떠러지 아래에 펼쳐진 그물망처럼 느껴졌다. 떨어지는 충격을 없애주지는 못하지만, 끝없이 추락하지는 않게 해주는 안전망이었다. 그런데 이상하

6. 예전의 나는 끝났는데, 지금의 나는 누구지? - <제1부> 퇴직은 마음에서 먼저 시작된다

2026-10-03T23:00:01Z

"다음 이름이 정해지지 않은 시간을 실패가 아니라 전환의 과정으로 보는 법" 목표가 끝나자 다시 빈칸이 나타났다 퇴직 직후보다 오히려 최근에 더 자주 드는 질문이 있다. “이제 다음에는 무엇을 하지?” 처음 몇 년 동안은 코칭을 배우고, 자격을 준비하고, 대학원을 다니며 비교적 분명한 목표가 있었다. KPC와 PCC 자격을 취득했고 대학원 과정도 마쳤

5. 언제까지 쉬어도 괜찮은 걸까? - <제1부> 퇴직은 마음에서 먼저 시작된다

2026-09-26T23:00:01Z

"쉬는 기간의 길이보다, 그 시간이 나를 회복시키고 있는지를 묻는다" 처음 몇 달의 휴식은 분명 필요했다 처음 몇 달 동안 저는 특별한 계획 없이 지냈다. 늦게 일어나고, 아내와 아침을 먹고, 날씨가 좋으면 동네를 걸었다. TV를 보거나 책을 펼치기도 했다. 회사에 다닐 때 그토록 원했던 “아무 일정 없는 날”이 여러 날 이어졌다. 처음에는 좋았다.

4. 회사를 빼고 나를 어떻게 소개하지? - <제1부> 퇴직은 마음에서 먼저 시작된다

2026-09-19T23:00:02Z

"과거의 직책을 지우는 것이 아니라, 지금의 나를 설명하는 언어를 새로 만드는 일" 자기소개가 자꾸 과거형이 되었다 대학원 첫 학기에는 자기소개를 할 일이 유난히 많았다. 첫 수업마다 돌아가며 자신을 소개했고, 차례가 다가오면 저도 익숙한 문장을 준비했다. 어느 회사에서 얼마나 오래 일했고, 어떤 일을 했으며, 마지막에는 어떤 직책으로 근무했다는 이야기

3. 왜 하필 나였을까? - <제1부> 퇴직은 마음에서 먼저 시작된다

2026-09-12T23:00:02Z

"답을 얻는 것보다 어려웠던 것은 답이 없어도 앞으로 가는 일이었다" 퇴직 통보를 받은 뒤 제 머릿속에 가장 오래 남은 질문은 ‘왜 하필 나였을까?’였다. 2022년처럼 회사 전체가 어렵고 여러 신호가 보이던 때였다면 조금은 달랐을지 모른다. 하지만 2023년의 저는 새로운 조직을 맡아 사람을 세우고 방향을 잡고 있었고, 이제 조직이 자리를 잡아간다고

30. 칭찬은 스크립트로, 질책은 질문으로 - “미리 알리면 같이 풀 수 있어요.”

2026-09-06T23:00:02Z

이론은 알겠는데, 뭐라고 말해야 할지 SBI 구조는 이해했다. 그런데 실제로 어떻게 말하느냐가 문제다. 현장에서 자주 만나는 두 가지 상황의 실전 스크립트를 살펴보자. [ 핵심 Insight ] 현장에서 바로 쓰는 피드백 스크립트 긍정적 피드백은 잘 한 행동을 구체적으로 짚어 그 행동이 반복되게 하는 것이다. [ 스크립트 1 ] 발표를 잘 마

2. 나는 회사를 떠났는데, 회사는 아직 내안에 있었다 - <제1부> 퇴직은 마음에서 먼저 시작된다

2026-09-05T23:00:02Z

"직책이 사라진 뒤에도 나를 평가하는 오래된 잣대" 회사를 나온 뒤에도 한동안 저는 회사의 언어로 저를 바라보고 있었다. 누군가를 만나면 예전 회사와 직책부터 떠올랐고, 지금 하고 있는 일을 설명하면서도 마음 한편에서는 자꾸 과거와 비교했다. ‘예전의 나와 비교하면 지금은 어떤가.’ 몸은 회사를 떠났지만, 나를 평가하는 기준까지 함께 나온 것은 아니었다

29. 한국 직장에서 통하는 피드백 공식 — SBI - “임원이 중간에 끼어들지 않고 끝까지 들었어요."

2026-09-03T23:00:05Z

“잘했어요”로는 아무것도 전달되지 않는다 피드백을 어떻게 해야 효과적인가. 이것을 가장 체계적으로 정리한 것이 SBI 모델이다. 미국의 리더십 개발 기관 CCL(Center for Creative Leadership)이 개발한 프레임워크로, 상황(Situation), 행동(Behavior), 영향(Impact)의 세 요소로 구성된다. 일반적인 피드백은

1. 내일 아침, 나는 무엇때문에 일어나지? - <제1부> 퇴직은 마음에서 먼저 시작된다

2026-08-29T23:00:03Z

"자유보다 먼저 찾아온 것은 ‘내 시간을 내가 만들어야 한다’는 현실이었다" 퇴직한 다음 날 아침, 가장 낯설었던 것은 회사가 없다는 사실보다 ‘오늘 반드시 해야 할 일이 없다’는 사실이었다. 알람을 끄고 더 자도 됐다. 출근시간도 없었고, 회의도 없었으며, 누군가 기다리는 일정도 없었다. 직장생활을 할 때 그렇게 바라던 아침이었다. 그런데 막상 그 아

28. 칭찬도 질책도 하지 못하는 이유 - “칭찬...팀원이 교만해질 것 같고, 지적...관계가 나빠질 것 같고"

2026-08-27T23:00:09Z

아무 말도 안 하는 것이 가장 쉬웠다 9장에서 우리는 경청을 다루었다. 팀원의 말을 진짜로 듣는 법을 살펴보았다. 10장은 그 다음이다. 들었다면, 이제 말해야 한다. 피드백이다. 팀장들과 코칭을 하다 보면 피드백을 어려워하는 팀장이 생각보다 훨씬 많다. 칭찬을 해야 할 것 같은데 어색하고, 지적을 해야 할 것 같은데 팀원과의 관계가 불편해질까 봐 망설

퇴직을 준비하는 사람에게는 설명서가 필요하다 - 연재를 시작하며...

2026-08-22T23:00:06Z

"회사에 들어갈 때는 배웠지만, 나오는 법은 배우지 못했다." 퇴직을 앞둔 사람에게 앞으로 무엇을 할 생각인지 물으면 대개 비슷한 대답을 듣게 된다. “뭐라도 할 게 있겠죠.” 오랫동안 직장생활을 한 사람일수록 이런 마음은 더 강할 수 있다. 수많은 사람을 만났고, 수많은 문제를 해결했다. 때로는 실패했고 때로는 성과도 냈다. 조직에서 책임 있는 위치까지

27. “들었다”는 느낌을 주는 반응의 기술 - “예전에는 침묵이 불편했어요. 이제는 기다려요.”

2026-08-20T23:00:08Z

이론은 알겠는데, 뭐라고 반응해야 할지 경청 방해 습관을 알고, 심리적 안전감의 조건을 이해했다. 이제 실제로 어떻게 반응해야 하는가. 팀원에게 “팀장이 진짜로 들었다”는 느낌을 주는 반응의 기술이다. 심리학자 칼 로저스와 리처드 파슨은 듣는다는 것을 상대의 말 뒤에 있는 감정과 맥락까지 함께 받아들이는 행위라고 정의했다. 단순히 말을 듣는 것이 아니라

26. 팀원이 말문을 여는 3가지 조건 :심리적 안전감 - “발견했다는 게 중요해요. 어떻게 찾아냈어요?”

2026-08-16T23:00:13Z

습관을 없애도 팀원은 곧장 말하지 않는다 경청 방해 습관을 없앤다고 팀원이 곧장 솔직하게 말하기 시작하는 것은 아니다. 팀원이 말문을 여는 데는 조건이 있다. 심리학자 에이미 에드먼슨은 이것을 심리적 안전감이라고 불렀다. 팀이 대인관계적 위험을 감수하기에 안전하다는 팀원들의 공유된 믿음이다. 심리적 안전감은 좋은 분위기나 화기애애한 팀 문화와 다르다.

25. 팀원의 말이 채 끝나기도 전에 - “아, 저도 알아요. 그게 문제인데, 사실 그건 이렇게 하면 되거든요."

2026-08-13T23:00:10Z

듣고 있다고 믿었지만, 듣지 않았다 8장에서 우리는 질문을 다루었다. 좋은 질문은 팀원의 입을 연다. 그런데 입이 열린 다음이 더 중요하다. 팀원이 말하기 시작했을 때, 팀장이 진짜로 듣고 있느냐. 팀장 D는 제약 기업의 영업팀을 이끌고 있었다. 코칭에서 팀원들과의 대화가 늘 겉돈다고 했다. 질문도 하고, 면담도 하는데 팀원들이 깊은 이야기를 꺼내지 않

24. 상황별 코칭 질문, 내일 아침 바로 쓰는 법 - “회의에서 제가 말하는 시간이 줄었어요. 팀원들이 말하기 시작했거든요."

2026-08-09T23:00:18Z

외우지 않아도 되는 질문의 감각 100여 명의 팀장을 코칭하면서 현장에서 가장 잘 작동한 질문들이 있다. 이 질문들을 통째로 외우라는 것이 아니다. 공통점을 몸으로 느끼는 것이 목표다. 모두 “무엇”, “어떻게”, “어떤”으로 시작하고, 모두 팀원의 내면을 향하며, 모두 판단이 없다. [ 핵심 Insight ] 상황별로 바로 꺼내 쓰는 질문 팀

23. 팀원의 입을 여는 질문, 닫는 질문 - "질문은 열려 있었지만, 팀장의 태도는 닫혀 있었다."

2026-08-06T23:00:08Z

좋은 질문을 배웠는데, 팀원은 왜 그대로일까 팀장 C는 코칭을 배우고 나서 열린 질문을 쓰기 시작했다. 그런데 팀원들은 크게 달라지지 않았다. 실제 대화를 재현해보니 이런 패턴이 있었다. “요즘 업무에서 어떤 부분이 제일 힘드세요?” 좋은 질문이었다. 그런데 팀원이 답하는 동안 팀장은 노트북 화면을 보고 있었다. 질문은 열려있었지만, 팀장의 태도는 닫혀

22. 팀장이 가장 많이 하는 질문 실수 3가지 - "왜 그렇게 했어요?"

2026-08-02T23:00:15Z

질문을 많이 하는데, 왜 팀원은 여전히 말이 없을까? 팀장들과 코칭을 하다 보면 비슷한 패턴이 있다. 질문의 중요성은 안다. 질문을 많이 하려고 노력도 한다. 그런데 팀원은 여전히 말이 없다. 팀장 Y는 물류 기업의 운영팀을 이끌고 있었다. 팀원들이 회의에서 의견을 잘 내지 않는다고 했다. 어떻게 질문을 하느냐고 물었더니 이렇게 답했다. “이번 주 계획

21. 저항하는 팀원을 움직이는 대화의 시작 - “저 이 업무 못 하겠어요. 저한테는 안 맞는 것 같아요.”

2026-07-30T23:00:06Z

이론은 알겠는데, 실제로 뭐라고 말해야 할지 모르겠어요 GROW 모델을 배운 팀장들이 가장 많이 하는 질문이 있다. “이론은 알겠는데, 저항하는 팀원 앞에서는 무슨 말부터 해야 할지 모르겠어요.” 코칭 현장에서 자주 만나는 세 가지 저항의 얼굴이 있다. [ 핵심 Insight ] 저항 뒤에 있는 것을 먼저 듣는다 “해야 하는 건 아는데 하기 싫

20. '왜 해야 하는지'를 스스로 찾게 하는 대화법 - “팀원이 스스로 목표를 말하게 하는 것이 핵심이다.”

2026-07-26T23:00:11Z

지시를 멈추면, 그다음엔 뭘 물어야 할까? 지시가 맞지 않는 상황이라는 것을 알아도, 막상 무엇을 물어야 할지 막막한 팀장들이 많다. 코칭 대화의 핵심은 팀원이 스스로 생각하게 만드는 것이다. 그 흐름을 가장 잘 정리한 것이 4단계 코칭 대화 구조다. 팀장이 답을 주는 순간, 팀원의 동기는 다시 외적으로 이동한다. [ 핵심 Insight ] 목표-

19. 지시로 만들어지는 것, 만들어지지 않는 것 - "로봇 같아요. 딱 시킨 것만 해요."

2026-07-23T23:00:16Z

“지시를 해도 움직이지 않아요” 팀장들이 코칭에서 가장 자주 꺼내는 말이 있다. “지시를 해도 움직이지 않아요.” 처음에는 팀원의 문제라고 생각한다. 의지가 없거나, 역량이 부족하거나, 요즘 세대라서 그렇다고 생각한다. 팀장 W는 금융사의 영업팀을 이끌고 있었다. 신입 팀원에게 고객 발굴 방식을 세세하게 지시했는데, 팀원은 시킨 것만 하고 자발적으로