f0cb81dc2d2047b HR컨설턴트로서, 인하우스 피플리더로서 조직과 사람을 경험하며 현장에서 배운 HR 이야기를 기록하고자 합니다. https://brunch.co.kr/@@f0sr 2023-01-12T08:38:22Z https://brunch.co.kr/@@f0sr/40 2026-10-07T08:00:09Z 2026-10-07T08:00:09Z

주니어 시절의 저는 중요한 프로젝트가 생겼을 때가장 먼저 떠오르는 사람이 되고 싶었습니다. “이 일은 저 사람이 해야 해.” 그 말을 듣는 사람이 일을 잘하는 사람이고,잘 성장하고 있는 사람이라고 생각했습니다. 그래서 기회가 오면 잡으려고 했고,어려운 일일수록 해보고 싶었고,제가 할 수 있는 범위를 계속 넓히고 싶었습니다. 전문성을 키우고 싶었고,영

https://brunch.co.kr/@@f0sr/39 2026-09-30T08:00:08Z 2026-09-30T08:00:08Z

주니어 시절의 저는 기회가 오면 거의 다 잡았습니다. 리서치도 하고,인터뷰도 하고,보고서도 만들고, 제도 설계도 하고, 제안서도 쓰고,교육운영도 했습니다. 동시에 여러 프로젝트가 돌아갔지만 일을 가리지 않았습니다. 석사까지 하면서 지식은 꽤 많이 쌓았지만,정작 사회에서 그 지식을 써본 경험은 거의 없었습니다. 오히려 그 상태가 가장 위험하다고 생각했습

https://brunch.co.kr/@@f0sr/38 2026-09-23T08:00:09Z 2026-09-23T08:00:09Z

누군가 저에게  “무슨 일 하세요?”라고 물으면 저는 보통 이렇게 답합니다. “HR컨설턴트입니다.” 지금도 이 말이 저를 가장 잘 압축해주는 표현이라고 생각합니다. 다만 요즘에는 한 가지 질문을 더 해보게 됩니다. 회사 이름도 없고, 직함도 없고, 연차도 말할 수 없다면 나는 나를 어떻게 설명할 수 있을까. “15년차 HR컨설턴트입니다.”“OO회사에서

https://brunch.co.kr/@@f0sr/37 2026-09-16T08:00:05Z 2026-09-16T08:00:05Z

저에게 플랜B는 말 그대로 ‘만약의 상황에 대비하는 것’이었습니다. 지금 일이 잘되지 않을 때를 대비한 다른 방법.회사를 그만두게 됐을 때를 대비한 또 다른 선택. 그 정도였습니다. 필요하면 준비하는 보험 같은 것이라고 생각했습니다. 그런데 최근 몇 달을 지나면서플랜B라는 단어의 의미가 조금 달라졌습니다. 이제 저에게 플랜B는 ‘문제가 생겼을 때 도망

https://brunch.co.kr/@@f0sr/36 2026-09-09T08:00:07Z 2026-09-09T08:00:07Z

예전의 저는 일을 잘하는 사람보다열심히 하는 사람에 더 가까웠던 것 같습니다. 응답은 빨리 해야 했고,할 수 있는 프로젝트는 많이 맡았고,어려운 일이 생기면 피하지 않고 먼저 해보려고 했습니다. 처음 해보는 일을 맡으면 공부하면서 채웠고,일정이 촉박하면 밤을 새워서라도 맞췄습니다. 내가 맡은 일은 어떻게든 끝내야 한다고 생각했습니다. 그렇게 일하다

https://brunch.co.kr/@@f0sr/35 2026-09-02T08:00:06Z 2026-09-02T08:00:06Z

예전에는 회사가 나를 얼마나 신뢰하는지를 꽤 단순하게 생각했습니다. 연봉이 얼마나 올랐는지.성과를 얼마나 인정받았는지. 회사는 결국 결과로 이야기하는 곳이니까, 연봉이 곧 회사가 나에게 보내는 가장 명확한 신뢰의 신호라고 생각했습니다. 그런데 최근에는 조금 다르게 생각합니다. 회사가 나를 믿는다는 것은단순히 돈을 더 주는 것만이 아닐 수도 있겠다고.

https://brunch.co.kr/@@f0sr/34 2026-08-26T08:00:02Z 2026-08-26T08:00:02Z

예전에는 이런 문구가 참 싫었습니다. “주부도 할 수 있습니다.” “여성도 쉽게 할 수 있습니다.”“여자도 할 수 있을 만큼 간단합니다.” 상품 광고에서도 봤고, 창업 콘텐츠에서도 봤고, 홈쇼핑에서도 봤습니다.조립이 필요한 가구를 판매할 때 “여성도 혼자 조립할 수 있을 정도로 쉽습니다.”라고 하니까요. 그럴 때마다 속으로 생각했습니다. ‘왜 굳이 여

https://brunch.co.kr/@@f0sr/33 2026-08-27T04:25:02Z 2026-08-19T08:00:03Z

“정말? 내가 정말 임신이야?” 임신 사실을 처음 알았을 때 가장 먼저 든 생각은 기쁨보다도 현실감 없음에 가까웠습니다. 병원에서 임신확인서를 받아 들고 나서도 이상하게 실감이 나지 않았습니다. 분명 내 몸에서 일어나고 있는 일인데도, 한동안은 남의 이야기처럼 느껴졌습니다. 그런데 몸은 생각보다 훨씬 빨리 현실을 알려줬습니다. 그냥 “요즘 좀 피곤하네

https://brunch.co.kr/@@f0sr/32 2026-08-14T04:39:34Z 2026-07-22T08:00:10Z

'19년부터 ‘25년까지 진행한 컨설팅 자료를 계속 정리하고 있습니다. (아주 정말 일부 결과이긴 하지만) 현재까지 분석된 75개사 인터뷰에서 도출된 키워드는 총 663개였습니다. 그 중 가장 많이 나온 키워드가 무엇이었을까요? 바로 소통·정보공유 부족이었습니다. 무려 39건이었습니다. 인력 부족이 32건이었으니, 그보다도 더 많이 나온 셈입니다. 업종

https://brunch.co.kr/@@f0sr/31 2026-08-14T04:39:34Z 2026-07-15T07:39:20Z

감으로 리더를 세우는 조직은 같은 실수를 반복한다 지난 글에서  ‘내가 최악의 상사가 되어가고 있는지’ 점검해보자고 썼습니다.그런데 사실 더 중요한 것은,그걸 감이 아니라 기준으로 볼 수 있느냐는 점입니다. 조직에서 리더를 볼 때,우리는 생각보다 자주 감에 의존합니다. 일을 잘하니까 팀장감이다. 책임감이 있으니까 올려도 되겠다. 오래 있었으니 이제 관

https://brunch.co.kr/@@f0sr/30 2026-08-14T04:39:34Z 2026-07-08T08:00:12Z

리더가 되고 나면 누구나 한 번쯤은 이런 생각을 합니다. "나는 적어도 최악의 상사는 아니다" 라고 나름 배려하려고 하고,일도 직접 챙기고,문제가 생기면 책임지려고 하니까요. 그런데 저는 리더십에서 가장 무서운 지점이 바로 여기라고 생각합니다.최악의 상사는 대개 스스로를 최악이라고 생각하지 않습니다. 오히려 책임감이 있고,열심히 하고,좋은 의도를 가진

https://brunch.co.kr/@@f0sr/29 2026-08-14T04:39:34Z 2026-07-01T08:00:08Z

예전에 회사를 처음 운영하는 대표님과 이야기한 적이 있습니다. 직원을 채용하려고 하시길래,“대표님, 사람을 뽑기 전에 이런 것부터 정리하시는 게 좋습니다”라고 말씀드렸습니다. 그랬더니 그 대표님이 이렇게 말씀하시더라고요. “이거는 많은 사람들이 알아야 되는 이야기네요.” 그때부터 작은 회사 대표님들을 만날 때마다꼭 드리는 말이 있습니다. 사람을 뽑기

https://brunch.co.kr/@@f0sr/28 2026-08-14T04:39:33Z 2026-06-24T08:00:04Z

팀원이 업무상 실수를 했습니다. 팀장이 사실을 확인하고, 다음부터 어떻게 개선할지 이야기하려고 합니다. 그런데 갑자기 대화의 방향이 달라집니다. “왜 저한테만 그러세요?”“팀장님은 제 상황을 전혀 이해하지 않으시네요.”“저를 싫어해서 이런 일을 시키는 것 아닌가요?” 업무에 대한 이야기는 사라지고,어느 순간 팀장이 가해자가 되고 팀원은 피해자가 됩니다

https://brunch.co.kr/@@f0sr/27 2026-08-14T04:39:33Z 2026-06-17T08:00:13Z

팀원이 퇴사하겠다고 하면, 대부분의 팀장이 가장 먼저 하는 행동이 있다. 인수인계 일정을 잡고, 퇴사자의 업무를 나누고, 채용 계획을 세우는 일이다. 물론 필요하다.하지만 나는 그게 첫 번째가 아니라, 두 번째로 해야 할 일이라고 생각한다. 가장 먼저 해야 할 것은남아 있는 사람들을 살피는 일이다. 팀원의 퇴사는 단순히 자리가 비는 일이 아니다.남은

https://brunch.co.kr/@@f0sr/26 2026-08-14T04:39:33Z 2026-06-10T08:00:02Z

성과관리 이야기를 하다 보면 종종 답답해지는 순간이 있다. 제도를 이야기하는 것인지, 유행을 이야기하는 것인지 헷갈릴 때다. “이제 MBO는 구식 아닌가요?”“KPI 다음 단계가 OKR 아닌가요?”“다른 회사들도 한다는데 우리도 해야 하지 않나요?” 성과관리 제도는 스마트폰 운영체제 업데이트처럼MBO 다음 KPI, 그다음 OKR로 자동 진화하는 것이 아

https://brunch.co.kr/@@f0sr/25 2026-08-14T04:39:33Z 2026-05-27T08:00:10Z

HRer로 일하다 보면,사람을 뽑는 일보다 사람에 대한 결정을 내려야 하는 일이 더 어렵게 느껴지는 날이 있다. 특히 그 결정이 징계와 연결될 때는 더 그렇다. 겉으로 보면 징계는 단순해 보일 수 있다.규정을 어겼고, 문제가 있었고, 회사가 기준에 따라 조치하면 되는 일처럼 보인다. 하지만 실제로 그 안에 들어가 보면, 그렇게 간단하지 않다. 법적으로 문

https://brunch.co.kr/@@f0sr/24 2026-08-14T04:39:33Z 2026-05-20T08:00:10Z

평가와 보상 이야기를 5월에 꺼내면 늦은 것처럼 느끼는 분도 있을지 모르겠습니다. 하지만 회계연도가 4월인 회사도 많고,실제로 작년도 평가와 보상을 이 시점에야 마무리하는 회사도 적지 않습니다.그래서 오히려 지금이,올해 연말과 내년 초에 같은 실수를 반복하지 않기 위해 돌아봐야 할 시점이라고 생각했습니다. “팀장님, 제 연봉이 왜 이래요?”“저는 평가가

https://brunch.co.kr/@@f0sr/23 2026-08-14T04:39:33Z 2026-05-13T08:00:05Z

조직은 종종 성과가 좋은 사람을 리더로 세운다. 그리고 그 사람이 앞으로도 계속 좋은 성과를 만들 것이라고 기대한다. 겉으로 보면 꽤 자연스러운 판단처럼 보인다.실적이 좋았고, 일도 잘했고, 조직에서 인정받았으니 이제 사람을 맡겨도 잘할 것이라고 생각하는 것이다. 하지만 나는 이 장면을 볼 때마다 늘 비슷한 의문이 들었다. 정말 성과가 좋은 사람이 리더

https://brunch.co.kr/@@f0sr/22 2026-08-14T04:39:33Z 2026-05-06T08:00:08Z

인하우스에서 있을 때, 나는 상사의 말을 곧바로 제도로 바꾸는 사람이 되고 싶지 않았다. 겉으로 보면 HR의 일은 종종 단순해 보이기도 한다.“평가제도 바꿔봅시다.”“승진 기준 정리해 봅시다.”“구성원들 불만 없게 잘 공지해 봅시다.” 하지만 실제로는 늘 그 사이에 더 많은 것이 있었다. 상사가 말하는 문제와 조직이 실제로 겪는 문제는 조금씩 달랐고,제

https://brunch.co.kr/@@f0sr/21 2026-08-14T04:39:33Z 2026-04-29T08:00:06Z

조직문화 이야기를 들을 때마다, 가끔은 조금 이상한(?) 기분이 든다. “우리는 수평문화입니다.”“자율과 소통을 지향합니다.” 이런 문장은 대개 참 좋아 보인다.홈페이지에 적혀 있으면 그럴듯하고,이 조직은 위계가 덜하겠구나, 덜 딱딱하겠구나, 조금 더 편안한 분위기에서 일할 수 있겠구나 하는 기대를 만들기도 한다. 그런데 HRer로 일하며 조직 안팎으로