시스템과 사람 사이

13. 근태와 투입시간, 두 개의 진실

2026-10-11T22:00:39Z

이 무렵의 일들은 2024년 말부터 2025년 사이 서로 겹쳐 진행됐다. 서연진과 근태 화면을 검증하던 날, 같은 사람의 같은 하루가 화면마다 다르게 보였다. 출입기에는 공장에 들어오고 나간 시각이 남아 있었고 E⁠R⁠P에는 근태에 적용된 시간이 있었다. 연장근로 승인에는 또 다른 시간이 적혔고, 한 사람이 한 시간 일한 양을 한 단위로 잡는 투입공수(M

12. 38,886개의 B⁠O⁠M과 실패한 모델

2026-10-08T22:00:15Z

전배 직후, 나는 38,886개의 품목 관계를 화면에 펼쳐 놓았다. 숫자를 크게 보이게 하려는 일이 아니었다. 완제품 아래에 어떤 반제품과 소재가 연결되고, 그 품목들이 어떤 공정과 외주를 거쳐 제품이 되는지 확인하려는 일이었다. 겉으로 보면 B⁠O⁠M은 부모 품목과 자식 품목의 관계다. 그러나 여러 단계의 반제품과 변경 이력, 출고 구분과 사용 여부가 겹

11. 사직서를 내지 않은 4⁠킬로미터

2026-10-06T22:00:19Z

전보일 아침, 사직서는 가방 안에 있었다. 집에서 공장까지는 4⁠킬로미터였다. 평소라면 신호 몇 번을 기다리는 사이 끝났을 짧은 길이 그날은 길게 늘어졌다. 운전대 위에 얹은 손에 힘이 들어갔다. 회사가 내게서 E⁠R⁠P 유지보수 권한과 전산조직이라는 이름을 거둔 뒤, 보직도 팀도 정하지 않은 채 공장 책임자의 업무지시를 받으라고 내려보낸 첫 출근이었다.

10. 사람과 시스템이 따로 움직인 날

2026-10-04T22:00:38Z

내가 처음 직접 통보받았을 때, 전배와 E⁠R⁠P 업무 제외는 이미 함께 정해져 있었다. 새 근무지는 대구공장이었고 새 업무는 공장 책임자가 정할 예정이라고 들었다. 어느 팀에 속하는지, 어떤 보직과 성과를 기대하는지는 정해져 있지 않았다. 나는 오랫동안 맡아 온 E⁠R⁠P 개발과 운영에서 빠지고 전산기능은 다른 구조로 재편될 예정이었다. 하지 않게 될

9. 결정이 내 바깥에서 진행될 때

2026-10-01T22:00:19Z

내가 먼저 알아차린 것은 기술과 운영에 대한 질문이 어느 순간 내 역량과 조직의 존치에 관한 판단으로 바뀌었다는 사실이었다. 2024년 여름, 보안장비와 저장용량 증설처럼 내가 올려 둔 요청들이 멈췄다. 외부 유지보수와 클라우드 이전, 전산기능의 재편이 회사의 선택지로 떠올랐다. 나는 검토의 전체 과정에 참여하거나 정식 설명을 듣지 못한 채, 보류된 요청

8. 원가회의의 화이트보드

2026-09-29T22:00:23Z

그해 봄, 나는 제품별 제조원가 로직을 구현하는 데 집중하고 있었다. 원가 화면을 완성하려면 오류가 난 생산실적과 외주가공전표부터 바로잡아야 했다. 제품 하나의 원가가 나오기까지 기록은 여러 손을 거쳤다. 자재가 입고되고 창고에서 이동한 기록, 생산에 투입된 수량, 공정별 실적과 외주가공전표, 완성된 제품의 입고가 서로 이어져야 했다. 어느 한 고리가 다

7. 팀장인데 팀은 없었다

2026-09-27T22:00:42Z

어느 해 경영계획서의 인력운영 항목에는 전산 기능을 한 사람 체제로 유지한다는 방침이 짧고 정확하게 적혀 있었다. 실행과제 옆 담당자 칸에는 처음부터 끝까지 내 이름이 들어가 있었다. 조직도에는 전산조직이라는 칸이 있었고, 그 칸 안에는 팀장인 나 한 사람만 있었다. 문서만 놓고 보면 팀은 존재했다. 사람 수로 세면 팀은 존재하지 않는 것과 다름없었다.

6. 아무 일도 일어나지 않은 날들

2026-09-24T22:00:12Z

그 무렵 회사의 수익은 비교적 안정돼 있었고 E⁠R⁠P는 일상에 들어와 있었다. 생산과 구매, 매출과 회계의 데이터도 전보다 더 많이 한곳에 쌓였다. 그렇다고 그 숫자를 내 성과라고 말할 생각은 없다. E⁠R⁠P를 만든 한 사람이 매출과 영업이익을 만들었다고 주장한다면 영업과 생산, 구매와 관리부서의 노동, 시장과 고객의 조건을 지우는 일이다. 시스템은 그

5. 회사 안에 대화의 서버를 세우다

2026-09-22T22:00:16Z

2021년 초, 내 앞에는 수백 개의 E⁠R⁠P 화면이 놓여 있었다. 일부를 점검한 뒤에도 확인할 화면이 훨씬 많이 남아 있었다. 하나를 열어 정상적으로 보이는지 확인하는 것과, 실제 업무 흐름 안에서 올바른 값을 만들고 다음 단계로 넘기는지 확인하는 것은 달랐다. 화면의 수는 프로그램의 규모라기보다 내가 배워야 할 회사 업무의 넓이처럼 느껴졌다. 대화가

4. 한 사람짜리 전산조직

2026-09-20T22:00:26Z

전산 시스템이 정상적으로 돌아가는 날에는 전산 담당자가 잘 보이지 않는다. 서버는 아무 말 없이 요청을 처리하고, 백업은 정해진 시각에 파일을 남긴다. 권한이 맞는 사람은 필요한 화면을 열고, 프린터는 출력하며, 메일은 도착한다. 하루가 그렇게 지나가면 회사에는 특별한 사건이 없었던 것으로 남는다. 한 사람에게 모인 문맥 그 아무 일도 없었던 하루를 만드

3. 소스를 회사 안에 남기는 계약

2026-09-17T22:00:15Z

도입 이후의 판단권 2020년 여름, 여러 E⁠R⁠P 공급사를 비교했다. 기능이 많은지, 제안 화면이 보기 좋은지, 가격이 싼지만으로는 충분하지 않았다. 구축 시연에서 매끄럽게 움직이는 화면보다 내가 중요하게 본 것은 도입이 끝난 뒤 회사가 자기 시스템을 얼마나 이해하고 바꿀 수 있는가였다. 외부업체에 판단을 맡긴 시스템은 평소에는 편하다. 문제가 생기면

2. 품목코드에 회사를 담다

2026-09-15T22:00:22Z

2020년 초여름, 직원으로서의 첫 출근지는 본사가 아니라 대구공장이었다. 오전에 품목코드 회의가 잡혀 있었기 때문이다. 공장 정문에서 강재원 부사장이 공장을 소개하고 있을 때 한 직원이 다가와 인사했고, 나에게도 자연스럽게 인사를 건넸다. 서연진이었다. 당시에는 공장 관리 실무자였다. 부사장은 대구공장 조직도를 가져와 달라고 했다. 서연진은 바로 조직도

1. 입사 전 자문, 그리고 한 번의 제안

2026-09-13T22:00:32Z

프로그램보다 먼저 보인 빈자리 2020년 봄, 나는 아직 회사의 직원이 아니었다. 입사 전 한동안 외부 I⁠T자문역으로 E⁠R⁠P 도입 문제를 들여다보았다. 회사 밖에 한 발을 둔 사람이었지만 내가 받은 질문은 이미 안쪽 깊숙한 곳에 닿아 있었다. 주문생산 방식과 관리지표, 품질과 생산기록, 현업의 경계와 경영진의 기대를 어떻게 한 시스템 안에서 연결할지

프롤로그 — 마지막 출근일에도 시스템은 돌아갔다

2026-09-12T12:31:05Z

마지막 출근일 아침에도 회사의 구매·생산·재고·회계를 잇는 전사관리시스템(E⁠R⁠P)에는 전표가 쌓였고, 대구공장에서는 전날의 생산실적이 다음 계산으로 넘어갔다. 근태 데이터는 월 마감을 향해 모였고, 설비와 인력이 감당해야 할 작업량인 생산부하와 납기를 보여 주는 화면도 전날과 같은 주소에서 열렸다. 시스템은 그날이 나의 마지막 출근일이라는 사실을 몰랐다