정용민의 기업 위기관리 커뮤니케이션

어떤 위기에서 강박이 더 심할까요? - 『위기관리란 무엇인가』를 펼친 한 독자와의 대화 88

2026-10-10T22:00:02Z

강박의 열 가지 얼굴을 다 본 독자가 자연스러운 질문을 꺼냈어요. 위기에도 종류가 있으니, 강박도 종류를 따라가지 않겠느냐는 거죠. "어떤 유형의 위기에서 강박이 더 심하게 나타나나요?" 현장에서 자주 받는 질문이에요. 질문 자체는 합리적으로 들리죠. 위기 유형을 알면 강박 패턴도 예측할 수 있을 것 같으니까요. 그런데 현장의 답은 달라요. 강박은 위기

정문 놔두고, 뒷문만 찾아요 - 『위기관리란 무엇인가』를 펼친 한 독자와의 대화 87

2026-10-09T22:00:02Z

강박의 마지막 열 번째 얼굴이에요. 위기 대응이 거듭 효과를 내지 못했다고 느껴지는 국면에서, 위도 아래도 공식 체계 밖으로 나가기 시작하는 경우예요. 위기의 정면은 비어 있는데 옆문과 바깥만 붐비게 되죠. 독자가 물었어요. "뒷문으로 해결하려 한다는 게 어떤 모습인데요?" 대응 회의가 거듭돼도 상황이 나아지지 않으면, 경영진의 공식 위기 대응 체계와

회의가 책임 공방으로 끝나요 - 『위기관리란 무엇인가』를 펼친 한 독자와의 대화 86

2026-10-08T22:00:05Z

강박의 아홉 번째 얼굴이에요. 위기 대응이 길어질수록 조직의 시야가 점점 좁아지는 증상이죠. 위에서는 시야가 조직 전체에서 내 부서로 좁아지고, 아래에서는 상대를 이해할 시야가 사라져요. 독자가 물었어요. "내 부서만 챙긴다는 게 어떤 모습인데요?" 위기 상황이 심각해지고 대응 회의가 거듭되는 국면에서, 부서장들의 생존 본능이 사적으로 진화하기 시작하는

지시는 했는데, 된 일이 없어요 - 『위기관리란 무엇인가』를 펼친 한 독자와의 대화 85

2026-10-07T22:00:05Z

강박의 여덟 번째 얼굴이에요. 위기가 발생해 연일 대응 회의가 돌아가고 지시가 쏟아지는 국면에서 나타나는 증상이죠. 위에서는 지시했으니 다 됐다고 여기고, 아래에서는 조용히 손을 놓기 시작하는 경우예요. 앞의 얼굴들이 시끄러운 증상이었다면, 이번 얼굴은 조용히 진행돼서 더 늦게 발견되곤 하죠. 독자가 물었어요. "지시했으니 됐다고 여긴다는 게 어떤 모습인

댓글 하나에 회사가 매달려요 - 『위기관리란 무엇인가』를 펼친 한 독자와의 대화 84

2026-10-06T22:00:04Z

강박의 일곱 번째 얼굴이에요. 온 조직이 큰 위기를 앞에 두고, 이상하게 사소한 것 하나에 매달리는 경우예요. 그리고 그 끝에서 실무진은 위기가 아니라 다른 것을 관리하기 시작하죠. 독자가 물었어요. "경영진이 사소한 것에 꽂힌다는 게 어떤 모습인데요?" 위기 대응이 길어지며 경영진의 불안과 분노가 최고조에 오르는 시기에 나타나는 경우가 많아요. 흥미로

말은 넘치는데, 쓸 말이 없어요 - 『위기관리란 무엇인가』를 펼친 한 독자와의 대화 83

2026-10-05T22:00:07Z

강박의 여섯 번째 얼굴이에요. 위에서 경영진이 하지 않아도 될 말까지 죄다 꺼내기 시작하는데, 이상하게도 그 아래 현장 실무자는 빈손이 되는 경우예요. 독자가 물었어요. "경영진이 쓸데없는 것까지 꺼낸다는 게 어떤 모습인데요?" 위기 대응이 이어지며 억울함이 커진 경영진에게는 뭐든 소통의 재료로 보이는 경우가 있어요. 회의에서 이런 지시들이 나오기 시작

방향이 자꾸 바뀌어요 - 『위기관리란 무엇인가』를 펼친 한 독자와의 대화 82

2026-10-04T22:00:07Z

강박의 다섯 번째 얼굴이에요. 이번엔 말과 메시지 버전이 아니라 대응의 방향, 즉 포지션 자체가 흔들리는 경우예요. 위에서 방향이 흔들리면, 아래에서는 각자도생이 시작되죠. 위아래의 인과가 가장 선명한 짝이에요. 독자가 물었어요. "방향이 바뀐다는 게 어떤 모습인데요?" 예를 들면 위기관리에 있어서 강경 반응과 저자세 사이를 오락가락하는 경우가 있어요.

뿌린 말을 거두느라 바빠요 - 『위기관리란 무엇인가』를 펼친 한 독자와의 대화 81

2026-10-03T22:00:04Z

강박의 네 번째 얼굴이에요. 이번엔 조직이 밖을 향해 말을 하기 시작해요. 그런데 준비된 하나의 메시지가 아니라, 준비되지 않은 여러 말들을 쏟아부었다가 거두기를 반복하죠. 그리고 그 말들이 통하지 않을 때, 조직 안에서는 더 걱정스러운 변화가 시작돼요. 독자가 물었어요. "메시지를 반복한다는 게 어떤 모습인데요?" 위기 시 하루에도 여러 차례 메시지를

일은 안 되고, 서류만 쌓여요 - 『위기관리란 무엇인가』를 펼친 한 독자와의 대화 80

2026-10-02T22:00:04Z

강박의 세 번째 얼굴이에요. 멈춰 있던 조직이 드디어 움직이기 시작하는데, 이상하게 대응 실행이 아니라 그를 위한 형식과 절차에 매달리는 증상이죠. 이번에도 위와 아래가 짝을 이뤄요. 독자가 물었어요. "경영진이 형식에 매달린다는 게 어떤 모습인데요?" 위기가 발생하고 상황이 어느 정도 파악되기 시작하면 경영진이 해야 할 일은 정해져 있어요. 대응의 방

결정도 실행도 멈춰 있어요 - 『위기관리란 무엇인가』를 펼친 한 독자와의 대화 79

2026-10-01T22:00:09Z

강박의 두 번째 얼굴은 멈춤이에요. 지난 대화의 숨기기가 자리를 비우는 증상이었다면, 이번엔 자리에 있으면서도 움직이지 않는 증상이죠. 이번에도 위와 아래에서 동시에 나타나요. 독자가 물었어요. "조직 전체가 멈춰버린다고요?" 첫 번째 증상이 최고의사결정자 개인의 격리라면, 두 번째는 그로 인해 조직 전체로 번지는 소통 마비예요. 위기와 그에 따른 자극

다들 숨고, 다들 숨겨요 - 『위기관리란 무엇인가』를 펼친 한 독자와의 대화 78

2026-09-30T22:00:07Z

지난 대화에서 강박의 증상들을 하나씩 살펴보자고 했지요. 첫 번째 얼굴은 숨거나 숨기기예요. 흥미로운 건, 이 증상이 조직의 맨 위와 맨 아래에서 동시에 나타난다는 거예요. 미리 말씀드리면, 어느 조직이 특별히 문제가 있어서 생기는 일이 아니에요. 위기의 압박 아래에서는 어떤 조직에서든 나타날 수 있는 모습이죠. 독자가 물었어요. "경영진이 숨는다고요?

강박은 어떤 얼굴로 나타나죠? - 『위기관리란 무엇인가』를 펼친 한 독자와의 대화 77

2026-09-29T22:00:12Z

지난 대화 끝에, 강박이 실제로 어떤 얼굴로 나타나는지 하나하나 알아보자고 했지요. 책장을 다시 앞으로 넘기던 독자가 물었어요. "경영진의 강박은 위기 시 어떤 모습들로 나타나는데요?" 그 모습들을 보기 전에, 정의부터 다시 짚을게요. 이 책에서 말하는 소통 강박은 소통을 많이 하거나 적게 하는 양의 문제가 아니에요. 위기라는 극한의 압력 아래에서 소통

위기관리 비용이 아까운가요? - 『위기관리란 무엇인가』를 펼친 한 독자와의 대화 76

2026-09-28T22:00:12Z

지난 대화에서 형식적 개선과 학습 거부를 이야기했지요. 남은 하나는 비용의 이야기예요. 책장을 넘기던 한 독자가 물었어요. "개선 비용을 아까워하는 회사가 그렇게 많나요?" 많아요. 개선과 재발 방지를 약속했지만, 그에 필요한 투자를 수익성의 잣대로만 평가하는 거죠. 당장의 재무 부담을 이유로 구조적 변화를 계속 미루는 패턴이에요. 재발 가능성과 그 손

왜 같은 위기가 반복될까요? - 『위기관리란 무엇인가』를 펼친 한 독자와의 대화 75

2026-09-27T22:00:00Z

지난 대화 끝에 남긴 질문이 있지요. 위기의 문을 닫고 나면, 그 위기에서 우리는 무엇을 배웠는가. 책장을 넘기던 한 독자가 그 이야기를 이어받았어요. "위기를 겪고도 바뀌지 않는 회사들이 실제로 있나요?" 많아요. 위기 대응에 실패하고도 개선과 재발 방지에 인색한 기업들이죠. 이 태도야말로 강박의 가장 완성된 형태이자 가장 치명적인 결말이라고 봐요.

위기의 끝은 어떻게? - 『위기관리란 무엇인가』를 펼친 한 독자와의 대화 74

2026-09-26T22:00:00Z

지난 대화 끝에 남긴 질문이 있지요. 위기는 언제 끝나는 걸까요. 책장을 넘기던 한 독자가 그 이야기를 이어받았어요. "위기가 끝나면 기업이 끝났다고 발표라도 하는 건가요?" 실제로 그런 경우는 없어요. 위기가 종결되었다고 대외에 발표하는 기업은 없죠. 투자자들의 질문에 답하는 IR 차원의 간단한 언급 정도를 빼고는요. 위기의 종결은 발표가 아니라 내부

매뉴얼이 족쇄가 된다고요? - 『위기관리란 무엇인가』를 펼친 한 독자와의 대화 73

2026-09-25T22:00:00Z

지난 대화에서 준비했다는 문서와 진짜 준비를 나눴지요. 이번에는 매뉴얼 그 자체의 이야기예요. 책장을 넘기던 한 독자가 물었어요. "잘 만든 매뉴얼이라면 위기 때 도움이 되는 것 아닌가요?" 대체로 그래요. 그런데 역설적인 함정이 하나 있어요. 매뉴얼 자체가 강박을 유발하는 장치가 되는 경우예요. 추상적인 조언과 복잡한 결재 절차로 가득한 매뉴얼은 실무

준비했는데도 강박에 빠지면요? - 『위기관리란 무엇인가』를 펼친 한 독자와의 대화 72

2026-09-24T22:00:00Z

지난 대화 끝에 남긴 질문이 있지요. 전략과 매뉴얼을 미리 갖춰 둔 기업도 왜 위기 앞에서 강박에 빠질까요. 책장을 넘기던 한 독자가 그 이야기를 이어받았어요. "준비를 해 둔 회사들도 막상 위기가 발생하면 흔들리던데요. 준비가 소용없는 걸까요?" 먼저 분명히 해 둘 것이 있어요. 정확한 의미에서 준비된 전략과 실행안을 갖춘 조직은 위기 앞에서 불안과

소통만 잘하면 되는 건가요? - 『위기관리란 무엇인가』를 펼친 한 독자와의 대화 71

2026-09-23T22:00:02Z

지난 대화 끝에 남긴 질문이 있지요. 충분함에 도달하려면 소통을 잘하면 되는 걸까요. 책장을 넘기던 한 독자가 그 이야기를 이어받았어요. "메시지를 잘 다듬으면 수용도 빨라지지 않을까요? 결국 표현의 문제인가 싶기도 해요." 표현은 마지막 단계예요. 그 앞에 전제가 두 가지 있어요. 무엇을 소통하느냐. 첫 번째는 실질적 행동이에요. 기업이 충분한 대응

충분한지는 어떻게 알죠? - 『위기관리란 무엇인가』를 펼친 한 독자와의 대화 70

2026-09-22T22:00:03Z

지난 대화에서 위기관리에 있어서 충분함의 판정 기준을 이야기했지요. 우리가 얼마나 말했느냐가 아니라 그들이 어디에 도달했느냐라고요. 책장을 넘기던 한 독자가 바로 그 지점을 파고들었어요. "'더 알고 싶은 것이 남지 않은 상태.' 그 상태를 밖에서 어떻게 확인하나요?" 다행히 그 상태는 밖으로 드러나요. 가장 실용적인 신호가 질문이에요. 사람은 더 알고

오버 커뮤니케이션은 어때요? - 『위기관리란 무엇인가』를 펼친 한 독자와의 대화 69

2026-09-21T22:00:02Z

지난 대화에서 행동의 수위를 이야기했지요. 그럼 커뮤니케이션은 어떨까요. 책장을 넘기던 한 독자가 그 이야기를 이어받았어요. "위기 때는 오버 커뮤니케이션을 하라고들 하잖아요. 많이, 자주 말하라는 뜻인가요?" 가장 흔한 오해예요. 그리고 맥락을 잘못 읽으면 가장 위험한 처방이 되기도 하고요. 이번 대화에서는 소통을 커뮤니케이션이라고 불러 볼게요. 오버