twelve celsius

아마존, 테슬라, 애플은 왜 가혹한데도 사랑받을까 - 목적이 있는 가혹함

2026-08-28T01:10:36Z

스타트업 조직을 보면 쏘가리 같다는 생각이 들 때가 있다. 다른 유기체를 포식하며 몸집을 키우고, 주변을 뒤집어 엎는 한 마리의 사나운 개체. 혼자서는 그럴듯한 은유라고 생각했다. 스타트업이라면 다들 어느 정도 그렇지 않은가. 시장을 잡아먹고, 경쟁자를 밀어내고, 빠르게 몸집을 불리는 것. 화웨이가 자랑스럽게 내세우는 "늑대문화"도 비슷한 이미지다. 예민하

틀리지 않았다고, 맞는 것은 아니다 - "Not guilty" does not mean "innocent"

2026-08-12T22:37:26Z

합법과 정답은 다른 층위에 있다 학부 시절 상법 수업에서 교수님이 지나가듯 하신 말이 오래 남아 있다. "Not guilty가 innocent라는 뜻은 아니다." 유죄가 아니라는 판결은 무죄를 증명했다는 뜻이 아니라, 유죄로 입증하지 못했다는 뜻일 뿐이라는 것. 그때는 법리의 문장이었는데, 일을 오래 할수록 이 문장이 조직의 문장으로 다시 읽힌다. 인사

규정은 있었는데, 왜 지키지 않았을까 - 규정 위반 뒤에 있는 세 가지 이유

2026-07-16T04:16:10Z

최근 몇 달 사이, 성격이 비슷해 보이는 사건 세 개가 인사 책임자인 내 책상 위에 놓였다. 첫 번째. 새로 합류한 구성원이 회사가 연간 단위로 계약해 둔 유료 서비스를 임의로 사용했다. 이를테면 연간 계약한 광고 크레딧을, 이미 끝난 캠페인에 써버리는 식의 일이었다. 총량이 정해진 자원이 더는 필요 없는 곳에 소진됐다. 두 번째. 현장 부서의 직원들이

모르는 일을 책임질 때, 리더는 왜 말이 많아지는가 - 역할 공백을 말로 채우는 사람들

2026-07-08T02:21:18Z

회의실에서 이런 장면을 본 적이 있을 것이다. 보고가 끝난 직후, 짧은 침묵이 흐른다. 리더가 자료를 한 번 훑고 시선을 든다. 그리고 입을 연다. 방향 이야기가 나오고, 원칙 이야기가 나오고, 어딘가에서 들어본 사례가 이어진다. 발언은 길어지는데 결정은 어디에도 없다. 보고를 올린 팀은 받아 적어야 할 것을 찾지 못한 채 회의실을 나선다. 이것은 무능

리더를 위한 에스칼레이션 가이드 - 판단을 위로 올리는 기술

2026-05-22T00:44:08Z

팀원이 문제를 혼자 붙잡고 있다가 뒤늦게 터뜨린 경험, 한 번쯤 있으실 겁니다. 많은 경우 그 원인은 팀원의 판단력 부족이 아닙니다. 에스칼레이션이 환영받는 환경인지, 리더가 어떻게 받는지가 더 결정적입니다. Escalation의 어원은 라틴어 scala, "사다리"입니다. 성벽을 사다리로 기어오르는 군사 행동에서 출발해, 단계적으로 위로 올린다는 의미로

플레잉 코치는 왜 혼자 끌고 가게 되는가 - 나는 왜 플레잉 코치보다 캡틴을 원하게 됐나

2026-07-22T01:19:20Z

나는 오래도록 '플레잉 코치'라는 표현이 불편했다. 현장에서 함께 뛰는 리더. 듣기에는 그럴듯하다. 요즘처럼 관리자와 실무자의 경계가 흐려진 시대에는 더 그렇다. 리더도 직접 코드를 보고, 문제에 실무로 깊이 들어가고, 팀장도 산출물을 만든다. 경영 관련 아티클에서도 자주 등장하는 표현이다. 어쩌면 그것이 가장 책임 있는 리더십처럼 보이기도 한다. 그런데

면접은 왜 진짜 적응력을 놓칠까 - 우리가 보는 것은 역량일까, 아니면 그 역량이 작동하던 환경의 전제일까

2026-05-11T10:02:52Z

앞선 글에서 나는 적응력을 의지나 성향의 문제가 아니라, 자기 인식의 범위에 더 가까운 것으로 보게 됐다고 썼다.사람은 종종 자신이 잘 적응해온 환경을, 자신의 적응력 그 자체로 믿는다. 문제는 그다음이다.그 믿음이 면접으로 들어오면, 우리는 종종 역량이 아니라 역량이 작동하던 전제를 놓친다. 나는 오히려 그 지점이 더 중요하다고 생각한다. 스타트업에서 무

나는 어디서든 적응할 수 있다고 믿었다 - 우리는 종종 적응한 환경을, 자신의 적응력으로 착각한다

2026-05-11T09:57:28Z

면접에서 “저는 적응력이 좋습니다”라는 말을 들을 때마다, 나는 그 말보다 그 확신을 먼저 보게 된다.그 말이 틀렸다고 생각해서는 아니다.오히려 그 확신이 어디서 만들어졌는지가 궁금해진다. 사람은 자기가 잘 적응해온 환경을, 자기 적응력 그 자체로 믿기 쉽다.그래서 어떤 사람의 자신감은 실제 역량에서 오기도 하지만, 그가 오래 몸담았던 환경이 조용히 떠받쳐

주니어의 아이디어가 회의실 밖에서만 나오는 이유 - 담론이 살아있지 않은 조직에서 창의는 작동하지 않는다

2026-05-02T04:22:57Z

주도성이 중요하다고 하는 조직. 수평적인 대화를 기대한다고도 하는 조직. 그런데 회의실에서 다들 주저한다면, 그건 개인의 문제가 아니다. 어느 날 회의에서 이런 말이 나왔다. 주니어들의 창의적인 의견이 마구 쏟아져 나오는 분위기를 만들어보자고. 좋은 말이었다. 그런데 나는 그 말을 들으면서 먼저 이걸 생각했다. 지금 왜 그렇지 않은가. 정치학자 James

AI는 '그것'을 다루고, 인간은 '너'를 만난다 - No I without Thou (너가 있어야 나도 있다)

2026-04-06T09:34:29Z

조직은 유기체라는 말이 있다. 진부하게 들릴 수 있지만, 나는 요즘 이 문장을 다시 붙잡고 있다. 유기체는 움직이는 것이 아니라, 관계 속에서 의미를 만드는 것이다. 그런데 많은 조직이 효율을 강조하는 순간, 사람을 '그것(It)'으로 다루기 시작한다. 성과를 내는지, 비용 대비 효율이 맞는지, 대체 가능한지 아닌지로. 마르틴 부버는 이걸 'I-It 관

스포츠팀에는 오프시즌이 있다.

2026-04-05T22:12:07Z

선수들은 쉬고, 회복하고, 다음을 준비한다. 스포츠팀처럼 운영하겠다는 회사들은 그 반쪽을 말하지 않는다. 1년 내내 시즌이다. 아무도 풀어본 적 없는 과제가 계속 온다. 환경이 바뀌면 고성과자가 하루아침에 저성과자가 된다. 그래도 출력은 일정해야 한다. 인간이라면 누구나 흔들리는 시기가 온다. 이 구조는 그걸 허용하지 않는다. 가족이 아프거나

중요하다는 말을 넘어서 - 존재를 지지하고 성장을 함께 고민하는 리더십

2025-06-13T13:08:27Z

1. 떠나는 팀원을 보며 마주한 리더십의 본질 얼마 전, 한 팀원이 회사를 떠났습니다. 그가 퇴직 의사를 말하던 날 이후 며칠 동안, 저는 깊은 성찰에 빠졌습니다. "너는 우리 회사에 정말 중요한 사람이야." 제가 그 팀원에게 여러 차례 건넨 말이었고, 그는 제 진심을 이해한 것처럼 보였습니다. 하지만 결국 몇 달 후, 그는 떠나겠다는 결심을 안고 제

떠난다고 더 나아지는 건 아니더라 - 회복이 없다면 이직은 반복될 뿐이다.

2025-05-04T13:49:32Z

퇴근길 지하철에서 문득 ‘채용 공고’라는 단어에 눈이 머문다.잡코리아, 원티드, 사람인, 그리고 또 다시 리멤버.창을 열고, 닫고, 다시 열다가… 결국 한숨만 남는다. 나를 원하는 좋은 회사는 없다는 걸 이제 안다.그럼에도 불구하고, 나는 또‘어딘가에는 내가 더 살아 있을 수 있는 곳이 있지 않을까’ 하는 마음으로 그날 밤도 검색창을 떠나지 못했다

심리적 거리두기 메뉴얼 - 회사를 그만두지 않고도 나를 지키는 방법

2025-04-26T12:01:45Z

“싸울 힘은 있지만, 싸우고 싶지 않다.”“책임은 있지만, 권한은 없다.” “지친 건 맞지만, 떠나는 게 능사는 아니다.” 이런 생각이 드는 요즘, 조직 안에서 내 감정, 내 에너지, 내 ‘나다움’을 지키는 법을 이야기 해보려고 합니다.이 글은 떠나기 전, 무너지는 나를 붙잡는 심리적 거리두기 기술 안내서입니다. 1. “나는 이 조직이 아니다” 나와

생각을 말할 수 없는 구조 - ‘침묵’을 선택하게 되는 이유

2025-04-30T22:34:07Z

보스가 모든 걸 정한다.준비한 내용을 듣기도 전에 이미 결론이 정해져 있다.보고는 지시를 받기 위한 형식이고, 질문은 분위기를 망치는 일처럼 여겨진다. 나는 침묵을 택했다.나약해서가 아니라, 이곳에서는 그게 유일한 생존 방식처럼 느껴졌기 때문이다. 01. ‘말하지 않는 나’가 아니라, ‘말할 수 없는 조직’ 결정도 빠르고, 방향도 자주 바뀐다.하지만 그

반복되는 문제 행동, 조직 적응력의 문제일까? - 개인의 패턴인 사례와 비교하여 고찰

2025-04-07T13:51:48Z

특정 직원이 반복적으로 유사한 문제 행동을 보일 때, 이를 단순히 조직 문화 적응 실패로 볼 것인가, 아니면 개인의 행동 패턴 문제로 이해해야 할 것인가? 최근 채용 과정에서 ‘조직 문화 적응력(Cultural Adaptability)’을 중요한 평가 기준으로 삼는 경우가 많다. 기업마다 의사결정 방식, 업무 스타일, 위험 회피 성향이 다르기 때문에, 새

조직에 새로운 가치를 더하는 인재 - 어떻게 정의하고 활용할까?

2025-04-21T08:49:43Z

조직이 지속적으로 성장하려면 기존 문화에 적응하는 인재들만으로는 충분하지 않습니다. 진정한 변화와 혁신을 원한다면, 조직에 새로운 가치를 더하는 인재(확장형 인재, 변화 주도형 인재, 혁신 촉진형 인재 등)를 찾고 유지해야 합니다. 그렇다면 이런 인재는 어떤 특징을 가지고 있으며, 조직에서는 이들을 어떻게 수용해야 할까요? 1. 새로운 가치를 더하는 인

팀원들도 팀장도 떠났다? - 변화의 흐름 속에서 커리어 주도권 잡는 법

2025-02-14T23:46:39Z

요즘 경제가 안좋다고 방송에 매일 나오고, 회사에서는 팀원들이 하나둘 퇴사하고, 최근에는 나를 채용한 팀장까지 떠나서 리더가 바뀐 상황이라면 누구라도 불안할 수밖에 없죠. "나도 곧 나가야 하나?" "여기서 더 성장할 수 있을까?"라는 생각이 머릿속을 맴돌게 됩니다. 하지만, 이런 변화 속에서도 흔들리지 않고 커리어의 주도권을 잡는 사람이 결국 성공에 가까

무의식적 동기 vs. 내면의 동기 - 채용과 조직관리의 관점으로

2025-02-03T21:29:06Z

면접을 진행하다가 보면, 지원자들의 말과 행동 이면에 숨어 있는 진짜 동기가 궁금해질 때가 많습니다. 왜 이 사람은 특정 상황에서 그렇게 반응했을까? 무엇이 그를 움직이게 만들까? 바로 이때 중요한 두 가지 개념이 있습니다. 무의식적 동기와, 내면의 동기입니다. 이 두 동기를 제대로 이해하면 지원자의 잠재력과 조직 적합성을 더 깊이 파악할 수 있습니다.

트라우마(Trauma)와 선발(Selection) - 역량이 있지만 사연있는 후보자를 채용할지 고민중인 상황에 대한 이야기

2025-02-02T00:52:56Z

경력직 인재를 선발하는 과정은 신입을 만날때보다 한층 복잡한 페르소나를 분석하고 선발 여부를 고민하게 된다. 이 분석이 충분하지 못해서 잘못된 채용을 하게 되는 경우에는 조직문화나 일하는 방식에 맞지 않아 결국 이탈로 이어지기도 하고, 비즈니스 과제해결의 타이밍을 놓쳐서 사업의 실패로 이어질 수도 있기 때문이다. 스타트업 환경에서 근무를 해보니 근속기간도