정병익

AI 시대, 생각의 수고 - 창의성을 지키는 하이브리드 씽킹의 힘

2026-09-29T11:15:25Z

AI에게 “신규 고객을 확보할 아이디어를 제안해 줘”라고 입력해 보자. 몇 초 만에 열 가지 방안이 나온다. 고객 세분화, 맞춤형 프로모션, 제휴 확대, 디지털 접점 개선. 보기 좋게 분류하고 실행 일정까지 붙여 달라고 하면 회의 자료의 초안도 금세 완성된다. 예전보다 훨씬 빠르게 일할 수 있게 됐다. 그런데 한 가지 질문이 남는다. 우리는 더 빨리 답

임원 교육은 무엇이 달라야 하는가 - 불확실성 속에서 경영 아젠다를 선택하고 조직의 변화를 이끄는 법

2026-09-27T05:00:06Z

임원 교육을 진행하다 보면 다른 계층의 교육과는 분명히 다른 장면을 만나게 된다. 임원들은 이미 많은 경험을 가지고 있다. 자신의 사업과 조직을 누구보다 잘 이해하고 있으며, 수많은 위기와 변화를 직접 겪어왔다. 일반적인 경영이론이나 리더십 모델을 설명하는 것만으로는 새로운 통찰을 주기 어렵다. 그렇다면 임원 교육에서는 무엇을 다뤄야 할까. 임원에게 필요

핵심인재 교육은 무엇이 달라야 하는가 - 고성과자를 차세대 리더로 전환하는 기업교육의 조건

2026-09-26T23:00:21Z

많은 기업이 매년 핵심인재를 선발한다. 높은 성과를 내고, 성장 가능성이 크며, 앞으로 조직의 중요한 역할을 맡을 것으로 기대되는 구성원들이다. 기업은 이들에게 경영전략, 재무, 리더십, 문제해결, 혁신과 같은 다양한 교육을 제공한다. 그런데 교육이 끝난 뒤에는 한 가지 질문이 남는다. 핵심인재는 정말 다음 역할을 수행할 준비가 되었는가? 좋은 강의를

팀장은 문제를 빨리 푸는 사람이 아니다 - 팀장은 답을 빨리 내는 사람이 아니다

2026-09-26T14:10:25Z

팀장에게는 매일 문제가 보고된다. 매출이 감소하고 있다. 핵심 프로젝트가 계속 지연된다. 부서 간 협업이 원활하지 않다. 팀원의 성과와 몰입도가 떨어졌다. 고객의 요구는 늘어나는데 인력과 예산은 부족하다. AI를 활용하라고 하지만 무엇부터 바꿔야 할지 모르겠다. 팀장은 이런 문제들에 답을 내야 한다. 회의를 소집하고, 원인을 물어보고, 해결책을 선택한다

성과관리는 연말에 하는 일이 아니다 - 성과를 요구하는 것과 성과를 만들게 하는 것은 다르다

2026-09-26T14:11:01Z

많은 팀장이 성과관리를 어려워한다. 조직에서 내려온 목표를 팀원에게 배분하고, 정기적으로 실적을 확인한다. 목표에 미달하면 원인을 묻고, 연말이 되면 한 해의 결과를 평가한다. 겉으로 보면 특별히 잘못된 것은 없다. 그런데 평가 시기가 되면 팀장과 팀원의 기억이 달라진다. 팀장은 그동안 여러 차례 개선이 필요하다는 신호를 줬다고 생각한다. 반면 팀원은

실무자에서 팀장이 되는 순간, 바뀌어야 할 다섯 가지 - 팀장이 된다는 것은 일하는 방식을 바꾸는 일이다

2026-09-26T14:11:53Z

팀장이 된 사람에게 가장 먼저 생기는 변화는 무엇일까. 회의가 많아진다. 결재할 문서가 늘어나고, 팀원들의 질문에도 답해야 한다. 위에서는 성과를 요구하고 아래에서는 더 많은 지원을 요청한다. 다른 부서와 조율할 일도 많아진다. 그런데 정작 가장 중요한 변화는 따로 있다. 이제부터는 내가 일을 잘하는 것만으로 성과를 낼 수 없다는 사실이다. 실무자일 때

AI 시대, 기업들은 왜 문제해결역량에 집중하는가 - AI가 더 많은 일을 할수록, 인간에게는 무엇이 남을까요?

2026-09-09T01:50:41Z

기업의 문제해결역량은 어떻게 만들어지는가 요즘 기업교육 현장에서 가장 많이 등장하는 단어 중 하나는 단연 AI입니다. 생성형 AI를 어떻게 활용할 것인지, 업무 생산성을 어떻게 높일 것인지, AI Agent를 어떻게 업무에 적용할 것인지 많은 기업이 고민하고 있습니다. 그런데 저는 최근 기업들과 교육과 워크숍을 진행하면서 조금 흥미로운 현상을 발견하고

AI가 답 만드는 시대, 인간은 어떤 질문 해야 할까? - 디자인 씽킹과 고객중심 사고를 기업교육 콘텐츠로 설계하며

2026-09-13T01:07:14Z

국내 선도 유통·소비재 그룹의 인재개발원과 함께 ‘AI 시대의 일하는 방식: 디자인 씽킹과 고객중심 사고’ 교육 콘텐츠를 개발했다. 이번 프로젝트에서는 전사 구성원이 온라인으로 학습할 수 있는 이러닝 콘텐츠와 신임 임원이 실제 경영과제를 해결하는 디자인 씽킹 워크숍을 함께 설계했다. 주제는 같았지만 교육 대상과 매체에 따라 접근방식은 달라야 했다. 온라

좋은 액션러닝은 현업의 문제 자체를 교재로 만든다 - 국내 선도 식품·바이오 기업과 함께한 6주 혁신과제 워크숍

2026-09-13T01:07:26Z

국내 선도 식품·바이오 기업의 구성원들과 6주간의 혁신과제 액션러닝 프로그램을 진행했다. 이번 과정은 디자인 씽킹의 개념과 도구를 강의실에서 배우는 데 그치지 않았다. 참가자들이 팀을 구성해 실제 사업과 고객의 문제를 발견하고, 새로운 제품과 서비스 아이디어로 발전시키는 프로젝트였다. 워크숍 사이에는 팀별 고객조사와 과제 수행이 이어졌다. 정기 세션에서

문제 정의가 점차 중요해지는 이유 - 국내 선도 자동차 기업의 핵심인재들과 함께한 전략적 문제해결 워크숍

2026-09-13T01:07:37Z

최근 국내 선도 자동차 관련 기업의 핵심인재들을 대상으로 전략적 문제해결역량 워크숍을 진행했다. 이번 과정은 온·오프라인 참가자가 함께하는 하이브리드 방식으로 운영되었다. 교육의 목적은 새로운 프레임워크를 많이 알려주는 것이 아니었다. 참가자들이 현업으로 돌아간 뒤 복잡한 문제를 이전과 다르게 바라보고, 더 좋은 질문을 던지며, 근거에 따라 실행의 우선

좋은 전략은 왜 조직을 움직이지 못할까 - 국내 4대 그룹에서 진행한 전략적 설득 커뮤니케이션 교육

2026-09-06T08:00:04Z

최근 국내 4대 그룹 중 한 곳에서 전략적 설득 커뮤니케이션 과정을 진행했습니다. 기업의 경영전략과 문제해결 역량을 강화하는 사내 교육과정의 하나였습니다. 참가자들은 조직에서 다양한 경영과제를 분석하고, 전략을 수립하며, 자신의 제안을 경영진과 이해관계자에게 보고해야 하는 사람들이었습니다. 이번 교육에서 다룬 질문은 명확했습니다. 좋은 아이디어와 전략이

과장이 되는 순간, 일의 공식이 달라진다 - 셀프 동기부여와 창의적 리더십

2026-09-06T05:00:03Z

최근 국내 4대 그룹 중 한 곳의 대표 제조기업에서 과장 승진자들을 대상으로 ‘셀프 동기부여와 창의적 리더십’ 과정을 진행했습니다. 과장 승진은 단순히 직급이 하나 올라가는 일이 아닙니다. 자신의 업무성과만으로 평가받던 단계에서 벗어나 구성원과 함께 성과를 만들어야 하는 리더로 이동하는 전환점입니다. 승진 전에는 맡은 일을 정확하고 빠르게 처리하는

기술이 뛰어나다고 혁신이 되는 것은 아니다 - R&D 팀장을 위한 디자인씽킹 워크숍

2026-09-06T00:00:18Z

최근 국내 4대 그룹 중 한 곳의 대표 제조기업에서 선행 R&D 조직의 팀장들을 대상으로 디자인씽킹 워크숍을 진행했습니다. 연구개발 조직은 대체로 논리적인 사고와 기술적 전문성이 매우 높은 집단입니다. 주어진 문제를 분석하고 기술적인 해결책을 찾는 데 익숙합니다. 목표가 분명하고 필요한 데이터를 확보할 수 있는 문제라면 이러한 접근은 매우 효과적입니다.

사내 컨설턴트는 무엇이 달라야 할까 - 전략적 문제해결과 프로젝트 리더십

2026-09-05T13:06:04Z

최근 국내 4대 그룹 중 한 곳의 대표 제조기업에서 사내 컨설턴트들을 대상으로 ‘사외기업 컨설팅 벤치마킹’과정을 진행했습니다. 사내 컨설턴트는 조금 독특한 위치에 있습니다. 외부 컨설턴트처럼 고객사의 문제를 분석하고 전략을 제안해야 하지만, 동시에 자신이 속한 기업에서 오랫동안 축적한 산업과 기술, 현장에 대한 깊은 경험을 가지고 있습니다. 이론적으로

[신입사원 교육] 보험사 대상 하이브리드 씽킹 특강 - 신입사원에게 필요한 것은 ‘정답을 빨리 찾는 능력’이 아니다

2026-09-04T23:58:50Z

AI 시대의 신입사원에게 로지컬씽킹과 디자인씽킹이 함께 필요한 이유 최근 국내 선도 보험사의 신입사원들을 대상으로 3시간 동안 하이브리드씽킹(Hybrid Thinking) 특강을 진행했다. 이번 교육은 단순한 입문교육이 아니었다. 신입사원들은 앞으로 고객과 임직원의 숨은 니즈를 발견하고, 이를 바탕으로 회사에 실질적인 도움이 되는 새로운 사업과 서비스

한 달 동안 대기업 임직원들과 디자인씽킹을 해보니 - 대기업 대상 디자인씽킹 전사 액션러닝

2026-09-04T23:59:21Z

디자인씽킹의 핵심은 아이디어가 아니라 ‘문제를 다르게 보는 것’이다 최근 국내 선도 반도체 장비 관련 대기업의 임직원을 대상으로 약 한 달 동안 디자인씽킹 워크숍을 진행했다. 서울, 세종, 동탄의 여러 사업장을 오가며 서로 다른 조직과 직무의 구성원들을 만났다. 하루 동안 디자인씽킹의 개념을 배우고 하나의 케이스를 통해 Empathize, Define,

[대기업 핵심인재 과정] 3일간의 전략적 문제해결 과정 - 대기업 핵심인재는 어떻게 전략적 문제해결을 배우는가?

2026-09-05T00:00:29Z

프레임워크 학습에서 경영진의 의사결정을 이끄는 전략보고까지 기업의 핵심인재에게 필요한 문제해결 역량은 무엇일까요? 논리적으로 생각하는 능력, 데이터를 분석하는 능력, 전략 프레임워크를 활용하는 능력 모두 중요합니다. 그러나 실제 경영 현장에서 더 중요한 것은 복잡하고 불명확한 문제를 구조화하고, 경영진이 결정할 수 있는 구체적인 대안을 제시하는 능력입니다

많이 아는 사람이 전문가일까? - 도널드 쇤의 ‘전문가의 조건’과 하이브리드 씽킹

2026-08-31T12:57:55Z

전문가라고 하면 흔히 많은 지식을 가진 사람을 떠올린다. 의사는 질병에 관한 지식을 많이 알아야 하고, 변호사는 법률과 판례에 정통해야 한다. 컨설턴트는 논리적으로 문제를 구조화하고 데이터를 분석할 수 있어야 하며, 교수는 자신이 가르치는 분야의 이론을 깊이 이해해야 한다. 그래서 우리는 오랫동안 전문성을 ‘얼마나 많이 알고 있는가’로 판단해왔다. 그런데

좋은 해커톤은 아이디어 경진대회가 아니다 - 문제를 해결하려면 먼저 ‘사고의 기어’를 바꿔야 한다

2026-08-31T12:58:21Z

최근 『월간 HRD』와 해커톤을 주제로 인터뷰를 했다. 인터뷰를 준비하면서 여러 기업의 해커톤 사례를 다시 살펴봤다. 어떤 기업은 해커톤을 통해 실제 사업으로 이어지는 아이디어를 발굴했지만, 어떤 기업은 하루 이틀 신나게 토론하고 발표한 뒤 모든 것을 행사장에 남겨두고 돌아갔다. 둘의 차이는 무엇일까. 좋은 아이디어의 개수일까. 참여자의 열정일까. 아니면

AI 시대, 인간의 역할: 지휘자 - AI 시대, 인간의 역할은 사라지지 않는다. 오히려 더 중요해진다

2026-09-03T01:29:14Z

최근 마이크로소프트(Microsoft)가 발표한 2026 Work Trend Index를 읽으며 흥미로운 생각이 들었다. 많은 사람들은 AI가 발전할수록 인간의 역할이 줄어들 것이라고 생각한다. 그러나 보고서가 던지는 핵심 메시지는 정반대다. AI가 더 많은 일을 할수록 인간의 역할은 더욱 중요해진다. 왜 그럴까? AI는 실행하지만, 방향은 정하지 못한다