편수

Epilogue - 도시락을 사놓는 대표

2026-09-06T15:00:09Z

오래전에 본 장면 하나로 이 연재를 닫으려고 한다. 야근이 잦던 회사였다. 밤 아홉 시쯤 되면 사무실 한쪽 탁자에 도시락이 쌓였다. 누가 시킨 것도, 회사 제도도 아니었다. 대표님이 퇴근길에 사다 놓는 것이었다. 그는 도시락을 놓고 자기 자리로 돌아가 말없이 일했고, 팀원들이 하나둘 퇴근한 뒤에도 남아 있다가, 매일 마지막으로 사무실 불을 껐다. 한번은

6부. 버틴다 - 회사가 시끄럽지 않은 이유(2) - 24장. 조직내 존중 받지 못할 일은 누가 해야 할까?

2026-09-04T15:00:11Z

인사담당자들이 모인 자리에서 이런 말을 들었다. "우리는 평소엔 노비로 살다가, 가끔은 추노꾼도 해야 하고… 근로자도 사용자도 아닌 무엇일까요?" 웃자고 한 말인데 아무도 크게 웃지 못했다. 다들 아는 얘기라서다. 연봉 동결을 통보하는 사람, 회식비 한도를 공지하는 사람, 지각 규정을 들이미는 사람, 퇴직 정산을 설명하는 사람. 징계를 위한 인사위원회의

6부. 버틴다 - 회사가 시끄럽지 않은 이유(1) - 23장. 모두가 알고, 아무도 말하지 않는다

2026-09-03T15:00:13Z

앞 글에서 다섯 질문을 두고 왔다. 그 마지막 질문 — 같은 자료를 본 다른 합리적 판단자도 같은 결론에 도달하겠는가 — 에는 숨은 전제가 하나 있다. 대표에게 다른 결론을 말할 수 있는 사람이 조직에 있다는 전제다. 오늘은 그 전제가 무너지는 이야기다. 대표가 문제일 때 — 판단이 흐려졌거나, 방향이 틀렸거나, 예전의 방식이 더는 맞지 않는데 대표 본

5부. 내보낸다 - 가장 어렵고 미루게 되는 결정(3) - 22장. 보내기 전에, 회사가 답해야 할 다섯 가지 질문

2026-09-02T15:00:12Z

내보내는 이야기의 조각 중에, 잘린 채 떠돌아도 사람이 다치지 않는 조각 하나를 두고 가려고 한다. 오늘 이야기는 그에 관한 글이다. 왜 이 조각만 안전한가부터 말해야겠다. 내보내는 이야기의 문장들이 위험한 것은 방향 때문이다. '언제 보내는가', '어떻게 통보하는가' — 이런 문장은 앞뒤가 잘린 채 도착하면 그날 오후 누군가를 회의실로 불려갈지 모른다.

5부. 내보낸다 - 가장 어렵고 미루게 되는 결정(2) - 21장. 내보내야 할 사람, 언제부터 알고 있었나? (2)

2026-09-01T15:00:16Z

앞 글에서 두 가지를 말했다. 내보내는 이야기를 본 연재에서는 하지 않기로 했다는 것. 대신 그 이야기가 답하게 될 질문 여섯 개를 두고 간다는 것. 지난 글에서 세 개의 질문을 뒀다. 언제 보낼 것인가, 그 자리에서 무엇을 말하고 적을 것인가, 남는 사람들은 무엇을 보는가. 전부 회사 안의 질문이었다. 오늘 남은 세 개를 둔다. 이제 방 밖으로 나간다.

5부. 내보낸다 - 가장 어렵고 미루게 되는 결정(1) - 20장. 내보내야 할 사람, 언제부터 알고 있었나?

2026-08-31T15:00:12Z

순서대로라면 이제 보내는 이야기를 할 차례다. 뽑는 이야기를 했고, 조직과 구성원을 굴리는 이야기를 했고, 올리는 이야기를 했다. 남은 것은 하나다. 그리고 솔직히 말하면, 이 연재를 시작한 이유의 절반이 그 이야기였다. 시중에 채용에 관한 책은 많다. 평가와 보상 책도 많다. 그런데 사람을 내보내는 대목까지 깊이 들어가는 책은 드물다. 내보내는 대목이야말

4부. 올린다 - 평가와 보상은 신호다(3) - 19장. 죄책감으로는 사람을 잡지 못한다

2026-08-31T07:11:49Z

구성원의 사직서는 예고 없이 찾아온다. 월요일 아침, 회사에서 제일 아끼던 개발 리더가 면담을 청했다. 봉투는 없었지만 그가 꺼낸 대부분의 말들이 봉투였다. "저, 옮기기로 했습니다. 다른 회사의 오퍼를 받았어요." 대표의 손이 움직였다. 두 방향이었다. 하나는 지갑 — 그 자리에서 연봉을 올려 불렀다. 상대가 받은 오퍼보다 조금 더 높게. 다른 하나는

4부. 올린다 - 평가와 보상은 신호다(2) - 18장. 주식보상은 함께 오래갈 사람에게

2026-08-28T15:00:17Z

내부에서 핵심 개발자가 흔들린다는 보고가 올라왔다. 대표는 결심했다. 이번에 크게 잡는다. 연봉 인상에 스톡옵션을 얹었다 — 창업 이후 개인에게 준 것 중 가장 큰 몫이었다. 면담 자리에서 대표는 회사의 미래를 이야기했고, 상장하면 이 옵션이 얼마가 되는지를 계산해 보여줬다. 상대의 표정이 밝지 않았다. 한참 만에 나온 상대의 말은 이랬다. "혹시.. 주

4부. 올린다 - 평가와 보상은 신호다(1) - 17장. 공정성은 결과의 단어가 아니다

2026-08-27T15:00:18Z

평가, 연봉, 승진. 이 4부의 질문은 하나다. 누구에게 무엇을 더 줄 것인가, 그리고 그것을 어떻게 설명할 것인가. 첫 장은 그 질문에 항상 따라붙는 단어, 공정성에 대해 얘기해보고자 한다. 한 조직에서 연봉 조정을 발표한 다음 주였다. 한 직원이 면담을 신청했다. 들어와 앉자마자 말했다. "저 이번 인상률, 납득이 안 됩니다. 옆자리 ○○이랑 저랑 똑

3부. 굴린다 - 대표와 직원의 회사는 다르다(5) - 16장. 나쁜 소식이 대표에게 먼저 들어오게 하라

2026-08-26T15:00:14Z

고객사와의 미팅 자리였다. 상대 쪽 담당자가 지나가듯 말했다. "지난달 그 장애 때문에 저희도 내부적으로 힘들었습니다. 그래도 잘 수습해 주셔서 다행입니다." 대표는 웃으며 고개를 끄덕였다. 그리고 회사로 돌아오는 차 안에서 관련 팀장에게 전화를 걸었다. 지난달에 무슨 장애가 있었느냐고. 잠시 침묵이 흐른 뒤 답이 왔다. "아, 그게… 저희 선에서 정리가

3부. 굴린다 - 대표와 직원의 회사는 다르다(4) - 15장. 위임은 내가 제일 잘 아는 일에 대해서만 한다.

2026-08-25T15:00:19Z

한 스타트업 대표와의 미팅에서 대표가 자기 회사의 업무 분장을 설명했다. "개발은 제가 다 봅니다. 제가 개발자 출신이라. 마케팅이랑 영업은 잘 모르니까, 그쪽 경력 있는 분들 모셔서 다 맡겼어요." 이는 얼핏 들어보면 꽤 합리적으로 들린다. 아는 것은 내가 하고, 모르는 것은 전문가에게. 대부분의 대표가 이 순서로 회사를 나눈다. 나는 이렇게 답했다.

3부. 굴린다 - 대표와 직원의 회사는 다르다(3) - 14장. 우리 회사에서 '잘한다'는 이런 것이다

2026-08-24T15:00:18Z

구성원에 대한 첫 인사평가를 돌린 해였다. 열두 달을 함께 달린 열여덟 명에게 처음으로 등급이 매겨졌다. A가 넷, B가 열둘, C가 둘. 등급이 통보된 다음 주, 대표의 달력은 면담으로 채워졌다. 들어오는 사람마다 질문은 하나였다. "기준이 뭐예요?" 이 질문을 예상한 듯 대표는 준비한 답을 꺼냈다. 성과, 협업, 성장 가능성. 되물음이 왔다. "그 성

3부. 굴린다 - 대표와 직원의 회사는 다르다(2) - 13장. 결정의 이유를 기록하라

2026-08-23T15:00:27Z

— 거래처와 단가를 다시 협상할 일이 생겼다. 회의에서 누군가 물었다. "근데 재작년에 왜 이 조건으로 계약했어요?" 아무도 몰랐다. 계약서는 있다. 조건도 있다. 그런데 왜 그 조건이었는지 — 시장가보다 낮게 잡은 이유, 대신 받아낸 것, 그때 우리가 급했던 사정 — 는 어디에도 없었다. 품의서를 열어봤다. "상기와 같이 계약을 진행하고자 하오니 승인하

3부. 굴린다 - 대표와 직원의 회사는 다르다(1) - 12장. "몰라, 대표가 하래"

2026-08-22T04:01:12Z

지인 회사 이야기이다. 회장이 새 정책을 만들면 벌어지는 일이라고 했다. 회장은 기획팀으로부터 그 정책의 배경을 충분히 들었다. 다 이해했고, 좋다고 했다. 임원들을 모아놓고 자기가 이해한 바를 쫙 설명했다. 회장은 자기가 충분히 말했다고 생각한다. 그런데 임원은 그중 일부만 받아들이고 회장의 생각을 다 이해한 척 한다. '그래서 뭐지?' 싶지만 일단 회

2부. 사람을 뽑는다 - 열에 일곱은 빗나간다(7) - 11장. 비슷한 구성원 10명이 내미는 청구서

2026-08-20T15:00:24Z

한 기업의 대표가 조심스럽게 본인의 고민을 털어놨다. 자기가 좋게 보는 직원이 있는데 자칫 사내에서 인그룹과 아웃그룹을 나누는 것처럼 보일까 봐, 그 직원을 편애하는 것처럼 보일까 봐 걱정이라고. 내 대답은 이랬다. "그럼 인그룹으로 다 채우면 되지, 뭐가 문제가 돼요? 대표님 회사잖아요." 농담이 아니었다. 나는 지금도 이 대답이 반은 맞다고 생각한다

2부. 사람을 뽑는다 - 열에 일곱은 빗나간다(6) - 10장. 카더라 추천은 받지 않는다 (사내추천제도의 설계)

2026-08-19T06:53:34Z

"우리 회사는 직무와 무관하게, 10년 이상 경력직을 추천해주면 700만 원까지 줍니다." 인사담당자들 사이에서 사내 추천 보상 금액이 릴레이로 나왔다. 수습 끝나면 50만 원. 구분 없이 일괄 200만 원. 대리 100, 과장 200, 그 위는 400. 그리고 700만 원. 액수에 다들 놀라는데, 그 회사 담당자가 이유를 달았다. "우리 회사는 외부

2부. 사람을 뽑는다 - 열에 일곱은 빗나간다(5) - 9장. 수습 3개월, 가장 싼 검증장치 - 채용은 입사일에 끝나지 않는다

2026-08-19T06:51:38Z

인사담당자들이 모인 자리에서 누군가 농담을 던졌다. 신입 맞이하는 법이라며. “어서 와. 인수인계는 차차 하기로 하고, 김 대리 저녁 회식 장소부터 잡아보지?” 사람들이 한 마디씩 보탰다. “업무 파악은 공유폴더에 다 있으니까 틈틈이 보고.” “아, 3개월 수습기간 따로 있는 거 알지?” 웃음이 멈춘 것은 마지막 말 때문이었다. 신규입사자에게 아무것도

2부. 사람을 뽑는다 - 열에 일곱은 빗나간다(4) - 8장. 사람은 언제 뽑을 것인가?

2026-08-19T06:44:28Z

"혼자서는 도저히 이 일을 다 못 하겠습니다. 이 상태라면 제가 나가겠습니다." 직원이 대표를 찾아와 그렇게 말했을 때, 사람을 뽑을 타이밍이다. 정확히는, 그 말이 나오기 직전에 뽑았어야 한다. 멘토링 자리에서 이 말을 하면 꼭 되묻는 대표가 있다. 그건 너무 늦은 것 아니냐고. 맞다. 그래서 분명히 해두고 시작하겠다. 이 장의 제목은 권장 시점이 아

2부. 사람을 뽑는다 - 열에 일곱은 빗나간다(3) - 7장. 면접 30분에 무엇을 물을 것인가?

2026-08-16T04:20:11Z

"개념이나 정의 같은 것은 물어서 뭘 아세요? 용어야 포털 검색하면 나오는데." 멘토링 자리에서 받은 반문이다. 지난 글에서 나는 이렇게 말했다. 누구를 뽑든 최종 면접의 마지막 30분은 대표가 직접 봐야 한다고. 단, 그 30분은 좋은 사람을 찾아내는 시간이 아니라 뽑으면 안 되는 사람을 마지막으로 걸러내는 시간이라고. 이야기가 끝나자 한 대표가 물었다

2부. 사람을 뽑는다 - 열에 일곱은 빗나간다(2) - 6장. 채용은 대표의 가장 비싼 취미

2026-08-19T06:40:12Z

채용에는 대표가 직접 해야 하는 30분이 있다. 최종 면접이다. 지난 글은 이렇게 끝났다. 채용의 타율이 3할이라면, 그 3할을 지키는 마지막 관문은 대표다. 왜 채용의 마지막 결정만큼은 대표가 직접 해야 하는지, 이번 글이 그 이야기다. 오래전, 나는 어느 대기업의 경력 공채에 지원했다. 그해 뽑는 인원이 200명이었다. 1차 실무진 면접 인터뷰를 통