관리자의 시선

15. 경력직인데 가르칠게 많을때

2026-10-09T04:47:55Z

경력은 8년인데, 왜 가르칠 게 이렇게 많을까 경력직이 들어왔다. 동종업계에서 7~8년을 일했다고 한다. 업무를 빠르게 파악하고, 별다른 설명 없이도 알아서 척척 해내는 모습을 기대했다. 그런데 막상 함께 일해 보니 예상과 달랐다. 자신이 해왔던 업무는 익숙하게 처리하지만, 그 밖의 업무는 아는 것이 많지 않았다. 새로운 일을 맡기려면 배경부터 설명해야

14. 팀원의 동기부여는 어떻게 이루어지는가

2026-10-06T23:10:28Z

관리자가 되면 가장 많이 받는 질문 중 하나가 있다. “팀원들의 동기부여를 어떻게 해야 할까요?” 그래서 많은 관리자가 고민한다. 칭찬을 더 해야 하나? 회식을 해야 하나? 좋은 말을 많이 해줘야 하나? 그런데 팀원의 동기부여를 고민하기 전에 먼저 생각해봐야 할 것이 있다. 사람은 관리자가 동기를 ‘넣어주는’ 존재가 아니라는 것. 관리자가 할 수 있

13. 후배를 성장시키는 법

2026-09-30T22:28:05Z

후배를 키운다는 말을 들으면 왠지 거창하다. 교육도 해줘야 할 것 같고, 좋은 책도 추천해야 할 것 같고, 하나부터 열까지 알려줘야 할 것 같다. 그런데 막상 후배를 키워보면 알게 된다. 사람은 가르친다고만 크지 않는다.오히려 너무 많이 가르치면 스스로 생각할 기회를 잃는다. “이것까지 내가 알려줘야 하나?” 후배가 일을 가져왔다. “이건 어떻게 하면

12. 관리자의 말은 왜 점점 무거워지는가

2026-09-27T21:39:21Z

관리자가 되고 나면 말을 조금 조심하게 된다. 예전에는 그냥 말했다. “이거 한번 해볼까요?” 그런데 어느 순간부터는 그 말이 누군가에게는 “이거 하세요.” 가 되어버린다. 나는 의견을 물었는데 팀원은 지시로 받아들인다. 나는 가볍게 던진 아이디어였는데 팀원은 이미 일을 시작한다. 나는 “그렇게 하면 어떨까요?”라고 했는데 팀원은 “그렇게 하라는 말씀이시

11. 회의를 줄이고 실행을 늘리는 방법

2026-09-22T22:56:27Z

“오늘 회의 몇 개예요?” 아침부터 캘린더를 확인한다. 10시 팀 회의. 11시 유관부서 회의. 2시 프로젝트 회의. 4시 보고 회의. 회의가 끝나면 하루가 끝난 것 같다. 그런데 이상하다. 오늘 회의를 네 개나 했는데, 오늘 내가 한 일은 뭐지? 회의에서는 많은 이야기를 했다. 의견도 나눴고, 아이디어도 나왔고, 누군가는 열심히 메모도 했다. 그런데

10. 팀이 돌아가는데, 난 왜 서운하지

2026-09-17T22:15:26Z

팀이 나 없이도 잘 돌아간다. 그런데 나는 왜 서운하지? 팀원이 일을 잘했다. 내가 하나하나 알려주지 않아도 스스로 판단하고, 알아서 해결하고, 결과까지 만들어냈다. 분명 좋은 일이다. 그런데 이상하게 마음 한구석이 서운하다. ‘내가 방향을 잡아준 건데…’ 좋은 결과가 나오면 뿌듯해야 하는데 괜히 한마디 덧붙이고 싶어진다. “그거 내가 처음에 방향 잡

9. 실무형 리더의 함정

2026-09-14T22:59:17Z

일을 잘해서 리더가 됐는데, 왜 팀은 나 없이 못 움직일까? 실무를 잘했다. 그래서 리더가 됐다. 축하할 일이다. 그런데 이상하게도 승진하고 나서부터 일이 더 많아졌다. 팀원이 가져온 자료를 다시 고치고, 후배가 만든 보고서를 내가 다시 만들고, 문제가 생기면 내가 해결하고, 회의에서는 내가 제일 많이 말한다. 그러다 어느 날 문득 깨닫는다. “잠깐만

8. 좋은 상사는 좋은 질문을 한다

2026-09-03T22:56:51Z

관리자가 되면 말이 많아진다. 회의에서 내가 말해야 할 것 같고, 팀원이 질문하면 바로 답해줘야 할 것 같고, 문제가 생기면 해결책부터 이야기해야 할 것 같다. 그래서 열심히 말한다. “이건 이렇게 하면 돼요.” “그건 제가 해봐서 아는데요.” “다음부터는 이렇게 하세요.” 나는 꽤 좋은 상사라고 생각했다. 문제는 팀원들이 점점 질문을 하지 않는다는 것이

7. 피드백이 관계를 망치는 이유 2

2026-09-03T09:36:56Z

피드백을 하고 나면 이상한 일이 생긴다. 나는 분명 상대를 위해 이야기했다. 잘되라고 이야기했고, 다음에는 더 잘하라고 이야기했고, 같은 실수를 반복하지 않았으면 해서 이야기했다. 그런데 그날 이후부터 어색해진다. 회의에서는 평소보다 말이 줄고, 메신저 답장도 조금 늦어지고, 예전에는 먼저 의견을 내던 사람이 “네, 알겠습니다.” 만 반복한다. 나는 속

6. 피드백이 관계를 망치는 이유

2026-08-26T22:24:21Z

관리자가 되면 반드시 해야 하는 일이 하나 생긴다. 사람에게 피드백을 주는 일이다. 실무자일 때는 내 일을 잘하면 됐다. 하지만 관리자가 되면 누군가의 부족한 부분을 말해야 하고, 잘못된 행동을 바로잡아야 하며, 때로는 불편한 이야기도 해야 한다. 문제는 여기서 시작된다. 피드백을 잘못하면 업무는 개선되지 않고 관계만 나빠진다. “나는 좋은 뜻으로 말

5. 관리자는 바쁜 사람이 아니다

2026-08-25T22:27:02Z

승진하고 나서 가장 많이 들었던 말이 있다. “요즘 정말 바쁘시죠?” 실제로도 그랬다. 회의가 늘었고, 보고가 늘었고, 사람을 만나야 했고, 해결해야 할 문제도 많아졌다. 하루 종일 일했는데도 정작 중요한 일은 하나도 못한 날이 많았다. 그때는 바쁜 것이 관리자의 숙명이라고 생각했다. 하지만 시간이 지나면서 깨달았다. 바쁜 관리자와 좋은 관리자는 같은

4. 좋은 상사는 좋은 질문을 한다

2026-08-19T22:35:52Z

관리자가 되고 나서 가장 크게 바뀐 것은 일을 처리하는 방식이 아니라 사람을 대하는 방식이었다. 실무자였을 때의 나는 답을 찾는 사람이었다. 문제가 생기면 빨리 해결했고, 후배가 물어보면 내가 아는 것을 설명해 주었다. 그게 좋은 선배라고 생각했다. 그런데 관리자가 되고 나니 이상한 일이 생겼다. 내가 열심히 답을 줄수록 팀원들은 더 많이 물어봤다. 스스

3. 상사는 왜 ‘보고’보다 ‘판단’을 원할까

2026-08-17T23:31:31Z

“그래서 어떻게 할 건가요?” 보고를 마친 뒤 상사가 던진 이 질문에 대답하지 못한 적이 있다. 나는 충분히 보고했다고 생각했다. 현재 상황을 설명했고, 진행 과정도 공유했고, 문제가 무엇인지도 이야기했다. 그런데 상사는 다시 물었다. “그래서 어떻게 판단하면 될까요?” 그때 처음 알았다. 내가 한 것은 보고였지만, 상사가 원한 것은 판단이었다. 실

2. 후배에게 일을 맡기지 못하는 이유

2026-08-14T08:08:36Z

“그냥 내가 하는 게 빠르겠다.” 관리자가 된 뒤, 이 말을 가장 많이 하게 된다. 후배에게 일을 맡겼다. 그런데 결과물을 받아보니 내가 생각했던 것과 다르다. 수정해야 할 부분이 보인다. 설명하느라 시간을 쓰느니 차라리 내가 하는 게 빠를 것 같다. 그래서 다시 내가 한다. 처음에는 한두 번이었다. 그런데 어느 순간부터 중요한 일은 내가 하고, 간단한

1. 승진했는데, 왜 더 불안해졌을까

2026-08-14T08:07:16Z

승진은 기뻤다. 그동안의 노력이 인정받았다고 생각했다. 더 중요한 일을 맡게 되었고, 더 큰 책임을 갖게 되었고, 이제는 한 단계 성장한 것 같았다. 그런데 이상하게도 승진 이후 가장 먼저 찾아온 감정은 성취감이 아니라 불안감이었다. 실무를 할 때는 답이 있었다. 내가 하면 됐다. 문제가 생기면 해결하면 됐고, 마감이 다가오면 더 집중하면 됐다. 성과의