찬서랍

고객에게 말할 틈을 주는 것 - 고객을 만나는 것과 고객의 이야기를 듣는 것

2026-08-15T00:00:15Z

우리 팀이 이용하고 있는 어떤 서비스의 PO와 인터뷰를 했다. 이번에는 내가 고객으로서. 사실 물어보고 싶은 것도 많았고, 조언을 구하고 싶은 것도 많았다. 서비스를 쓰면서 궁금했던 것들이 꽤 쌓여 있었기 때문이다. 마침 PO와 직접 이야기할 기회가 생겼으니 이것저것 물어봐야겠다고 생각했다. 미팅이 시작되고 간단히 소개를 나눈 뒤, 그는 자신이 준비한

현실과는 다른 행복한 상상 - 마케팅이 사업의 빈칸을 채워 줄 수 있을까

2026-08-14T04:38:03Z

얼마 전 창업을 하고 싶다는 동생을 만나 함께 밥을 먹었다. “왜 창업을 하고 싶은데?” 인생은 한 방이고, 남자로 태어났으면 큰 도전 한 번쯤은 해봐야 하지 않겠느냐는 답이 돌아왔다. 성공해서 많은 돈을 벌고 싶다는 말도 덧붙였다. 이야기를 듣다 문득 궁금해졌다. 이 친구는 정말 창업을 하고 싶은 걸까. 아니면 창업으로 큰돈을 번 사람이 되고 싶은 걸까

아무도 쓰지 않는 서비스를 만들며 배운 것

2026-07-20T10:00:10Z

우리 회사에는 서로 다른 방식으로 일하는 두 팀이 있다. 개발팀은 티켓 기반의 스프린트 구조로 일한다. Linear에 해야 할 일을 등록하고 담당자를 정한 뒤, 상태를 변경하며 진행 상황을 관리한다. 도서를 만드는 출판팀은 WBS를 중심으로 일한다. 한 권의 책이 기획부터 출간까지 어떤 단계를 거치는지 정리하고, 엑셀 간트차트 위에서 전체 일정을 관리한다

주의를 요구하려면 노력을 보여야 한다

2026-06-19T02:00:00Z

“인간의 주의를 요구하려면 인간의 노력을 보여야 한다” AI를 쓰는 일이 자연스러워진 지금, 이 문장이 더 무겁게 느껴졌다. 요즘은 누구나 꽤 그럴듯한 결과물을 빠르게 만들 수 있다. 문서도, 요약도, 코드도, 기획안도, 리서치도 예전보다 훨씬 쉽게 만들어진다. 문제는 AI가 만든 결과물이라기보다, 만든 사람조차 제대로 읽지 않은 결과물을, 다른 사람에게

왜 이렇게 만들었을까?

2026-05-25T01:57:40Z

'“기획은 어떻게 공부하고 훈련할 수 있나요?” 학교 후배가 물었다. 아마 막막했을 것이다. 기획은 개발처럼 명확한 언어가 있는 것도 아니고, 디자인처럼 눈에 보이는 결과물이 바로 드러나는 것도 아니다. 잘하고 싶은데 무엇부터 해야 할지 애매한 영역처럼 느껴질 수 있다. 생각보다 답할 수 있는 방법은 많다. 사이드 프로젝트를 직접 해볼 수도 있고, 작은

AI 이후에도 변하지 않는 것 - 기술이 바뀌어도 제품을 만드는 본질은 문제 해결과 경험 설계에 있다.

2026-05-22T00:39:55Z

요즘 많은 서비스 앞에 AI라는 말이 붙는다. AI 검색, AI 문서, AI 디자인, AI 상담, AI 에이전트. 어떤 제품을 설명할 때도, 어떤 사업을 이야기할 때도 AI는 거의 빠지지 않는 단어가 되었다. 그런데 가끔 `AI 제품`이라는 표현이 어색하게 느껴질 때가 있다. AI는 제품이라기보다 기술에 가깝다. 더 정확히는 앞으로 많은 제품의 기반에 깔

팀의 역량을 결정하는 문화 - 문화는 그 범위 안에서 사람들이 어디까지 움직일지를 결정한다.

2026-05-20T23:52:24Z

팀원의 역량은 딱 하나의 지점에 고정되어 있지 않다고 생각한다. 누군가의 실행력, 책임감, 창의성, 집요함은 언제나 일정하게 발휘되지 않는다. 어떤 환경에서는 놀라울 만큼 적극적으로 움직이고, 어떤 환경에서는 최소한의 역할만 수행한다. 같은 사람이라도 상황에 따라 전혀 다른 모습을 보인다. 그렇기에 역량이란 어떤 점이라기보다 범위에 가깝다고 할 수 있다.

수도꼭지는 어디에?

2026-05-20T01:40:24Z

조지 맥의 「High Agency in 30 Minutes」라는 흥미로운 글을 읽었다. 글은 시작부터 이상한 질문 하나를 던진다. 당신이 낯선 나라의 감옥에서 눈을 떴다고 상상해보자. 말도 잘 통하지 않고, 상황은 복잡하며, 누구도 쉽게 도와줄 수 없어 보인다. 그런데 딱 한 사람에게만 전화를 걸 수 있다. 당신은 누구에게 전화할 것인가? 아마 머릿속에

너무 높은 목표와 너무 낮은 목표 - 목표는 너무 높아도, 너무 낮아도 힘을 잃는다.

2026-05-20T01:37:36Z

적절한 목표를 세우는 일은 생각보다 중요하고, 생각보다 어렵다. 목표는 단순히 도달해야 할 숫자나 결과가 아니다. 팀이 어디까지 가야 하는지, 지금의 노력이 무엇을 향하고 있는지 알려주는 기준이다. 그래서 목표의 난이도는 팀의 태도와 리듬에 직접적인 영향을 준다. 목표가 너무 높으면 처음에는 도전적으로 보인다. 하지만 달성하지 못하는 일이 반복되면 목표

스프린트 리빌딩

2026-05-20T01:37:23Z

우리가 애자일을 외치며 다양한 방법론을 채택하고 활용하는 이유는 무엇일까. 변화에 기민하게 대응하고, 작동하는 소프트웨어를 만들며, 고객에게 가치를 전달하기 위함이라는 교과서적인 답변을 할지도 모른다. 그러나 실제 우리의 일상은 어떠한가. 매번 새로운 업무가 치고 들어오고, 끊임없는 백로그 사이에서 기술 부채는 보이지 않게 조금씩 쌓여간다. 왜 이것을 하

웃음꽃

2026-05-20T01:37:10Z

서현역 근처의 오래된 치킨집을 방문했다. 십수 년 한자리를 지킨 곳. 오늘도 문 앞에는 사람들이 줄을 서서 기다리고 있었다. 안으로 들어가 자리를 잡고 주변을 둘러봤다. 오랜만에 만난 지인들과 밀린 회포를 푸는 사람들, 자녀에게 이곳에 얽힌 옛 추억을 들려주는 가족, 다정하게 마주 앉은 연인들까지. 사람들의 얼굴에는 하나같이 웃음꽃이 피어 있었다. 생각

좋은 팀의 조건

2026-05-20T01:36:56Z

좋은 F1 팀의 조건에 관한 영상을 보다가, 문득 그 본질이 제품 팀의 모습과 크게 다르지 않다는 사실을 깨달았다. F1은 드라이버의 스포츠처럼 보이지만, 실제로는 팀의 스포츠다. 드라이버가 아무리 뛰어나도 혼자서는 레이스를 완주할 수 없다. 미캐닉, 전략가, 엔지니어, 프레스 오피서까지. 서로 다른 역할을 맡은 사람들이 하나의 결과를 위해 움직인다.

만우절 이벤트

2026-05-20T01:36:41Z

나는 다양한 취미를 가지고 있다. 그중 하나는 게임인데, 내가 하는 게임에서 꽤 많은 노력과 리소스가 들어간 듯한 만우절 이벤트를 진행하고 있었다. 생각해보면 상당히 많은 게임사가 만우절을 꽤 진심으로 챙긴다. 전용 스토리를 만들고, 게임 룰을 뒤집고, UI를 통째로 바꿔버리기도 한다. 왜 이렇게까지 챙기는 걸까. 만우절은 거짓말이 허용되는 날이다. 뒤

지식의 저주

2026-05-20T01:36:10Z

알고 있기 때문에 오히려 안 보이는 것이 있다. 심리학에서는 이걸 '지식의 저주'라고 부른다. 무언가를 알고 나면, 모르던 상태를 상상하지 못하게 된다는 개념이다. 이건 생각보다 가까운 곳에서 일어난다. 제품을 만드는 사람은 모든 맥락을 알고 있다. 왜 이 기능이 생겼는지, 어떤 구조로 동작하는지. 그래서 기능명 하나만으로 충분히 설명이 된다고 느낀다.

우선순위 커뮤니케이션 - 우선순위는 정하는 것보다 지키는 것이 어렵다.

2026-05-20T01:35:46Z

어느 날 동료가 커피챗을 신청했다. 내용의 핵심은 우선순위가 너무 많이 흔들린다는 것이었다. 스프린트를 운영하고 있지만 작업 범위가 잘 방어되지 않는다는 생각이 나도 있었기에, 그 말이 낯설지 않았다. 생각해보면 우선순위가 가장 많이 흔들리는 순간은 커뮤니케이션이 구조 없이 일어날 때다. 대표가 "이거 해주세요" 하면 그게 곧 1순위가 된다. 그렇게 방향

세 가지 지표

2026-05-20T01:35:30Z

제품팀이 직면할 수 있는 문제 상황에는 어떤 것들이 있을까. 기능이 개발되지 않는 상황은 오히려 괜찮다. 개발하면 되고, 가설을 검증하는 단계에서 폐기될 수도 있기 때문이다. 진짜 문제는 아무도 해당 기능이 성공했는지 확인하지 않는 경우다. 고객이 필요로 하는 것을 조사하고, 어떻게 제공할지 고민하고, 평가 기준까지 설정해놓고, 정작 그 기준으로 확인하는

명확성의 역설

2026-05-20T01:35:12Z

혁신으로 성공한 스타트업이, 왜 성공 이후에 그 혁신성을 잃어버리는 걸까. 스타트업 씬을 보면서 종종 드는 의문이다. 초기에는 날카롭고 빠르고 과감했던 조직이, 어느 순간부터 느리고 무난한 회사가 되어 있다. 시장을 뒤흔들었던 팀이 몇 년 뒤에는 시장에 맞추는 팀이 되어 있다. Greg McKeown은 Essentialism에서 이걸 'The Parado

양말보다 중요한 것

2026-05-20T01:34:56Z

얼마 전, 결혼한 친구와 오랜만에 만나 대화를 나누었다.연애와 결혼 생활 근황을 묻다 보니 자연스럽게 관계에서 겪는 다툼 이야기로 흘러갔다. "내가 많이 예민한 편인가?" 친구가 조심스럽게 꺼낸 이야기는 이랬다. 남편과 함께 살면서 사소한 일들로 자주 부딪힌다고 했다. 최근에는 양말을 세탁기에 넣는 방식을 두고도 크게 다퉜다. 두 사람의 주장은 나름대

굿하트의 법칙

2026-05-20T01:34:39Z

[이전 게시글과 이어집니다] 그날 런닝머신 위에서 선행지표 이야기를 하고 나니, 대표님이 바로 물었다. "그러면 선행지표를 KPI로 잡으면 되는거죠?" 틀린 말은 아니다. 그런데 거기에도 함정이 있다. 굿하트의 법칙이라는 게 있다. 측정 지표가 목표가 되는 순간, 그것은 더 이상 좋은 측정 지표가 아니게 된다는 것. 이게 현실에서 어떻게 벌어지냐면, 예

선행지표 후행지표

2026-05-20T01:34:19Z

같은 헬스장을 다니는 뷰티 스타트업 대표님이 있다. 나란히 런닝머신을 뛰면서 이런저런 이야기를 하다가 KPI 얘기가 나왔다. 회사의 매출을 KPI로 세웠다고 하셨는데, 솔직하게 말씀드렸다. 매출로 지표를 잡는 건 좋게 생각하지 않는다고. 매출은 후행지표다. 이미 벌어진 일의 결과를 보여줄 뿐, 지금 무엇을 해야 하는지는 알려주지 않는다. 매출이 떨어졌다는