김병호

프로젝트 팀원들이 두려움 없이 말하게 하는 방법

2026-09-26T22:08:49Z

프로젝트 팀원들이 말하는 것을 두려워 문제를 숨기는 시간이 길수록 프로젝트 실패비용은 커진다. PM은 중요한 사실을 보다 빨리 알고 싶지만 그런 분위기를 만드는 것은 쉽지 않다. 팀원에게는 다음과 같이 말을 꺼내기 어려운 복잡한 이유가 있기 때문이다. 무능해 보일까 두려운 팀원은 모르는 것을 숨긴다. 질책받을까 두려운 팀원은 문제를 축소하거나 모호하게 보

계획할 때는 두려워하고 실행할 때는 용감해야 한다 - 계획의 두려움, 실행의 두려움

2026-09-06T22:59:52Z

프로젝트에서는 계획과 실행의 두려움에 다르게 접근해야 한다. 계획할 때는 실패할 가능성을 충분히 두려워해야 한다. 반면 실행할 때는 실패에 대한 두려움을 이겨내고 필요한 행동을 해야 한다. 두려움 없는 계획은 무모하고 두려움에 주저하는 실행은 무기력하다. - 계획할 때의 두려움은 리스크를 식별하게 한다. 계획의 두려움은 계획 수립을 회피하고 싶은 감정이

프로젝트에서 두려움이 만드는 부작용

2026-09-01T05:55:51Z

야구선수가 실책을 두려워하면 안전한 수비 범위 안에서만 움직인다. 잡기 어려운 공을 쫓아가지 않으면 실책은 줄어든다. 하지만 팀이 허용하는 안타는 늘어난다. 프로젝트도 비슷하다. 문제를 제기하지 않으면 괜한 일을 만든다는 말을 듣지 않는다. 어려운 의사결정을 피하면 결정의 책임을 지지 않아도 된다. 일정 지연을 명확하게 보고하지 않으면 당장의 질책을 피할

팀원의 귀찮음, 불편함, 두려움을 관리하는 방안 - 귀찮음, 불편함, 두려움은 프로젝트 실행과 의사결정을 주저하게 만든다.

2026-08-30T03:06:50Z

PM과 팀원이 프로젝트 업무를 두려워하는 원인과 프로젝트에 미치는 부작용은 다양하다. 프로젝트를 수행할 때 직면하는 두려움에 대한 이야기를 다음과 같은 주제로 연재한다. - 프로젝트에서 실행과 의사결정을 주저하는 이유 - 두려움의 부작용 - 계획과 실행의 두려움 - 팀원의 두려움을 줄이는 방안 - PM의 두려움을 관리하는 방안 프로젝트의 두려움을 이해하

권한 위임의 원칙 실천 ② (PMBOK 8th)

2026-08-10T01:26:47Z

반복되는 일은 표준화하고 판단이 필요한 일은 위임한다 ‘팀이 프로세스를 정의해야 한다’는 주장과 ‘업무를 표준화해야 한다’는 주장은 서로 모순되는 것처럼 보일 수 있다. 그러나 표준화와 자율성은 반대되는 개념이 아니다. 파일 명명 규칙, 형상관리 기준, 빌드 절차, 변경 요청 등록 방법까지 매번 토론하면 팀은 불필요한 의사결정에 많은 시간을 사용하게 된다.

권한 위임의 원칙 실천 ① (PMBOK 8th)

2026-08-08T06:19:10Z

프로젝트 관리자가 팀원에게 말했다. ‘이 업무는 담당자가 판단해서 진행해 주세요.’ 그러나 팀원은 작은 사항까지 프로젝트 관리자에게 확인했다. 문제가 발생하자 ‘프로젝트 관리자의 승인을 받고 진행했다’고 말했다. 프로젝트 관리자는 답답했다. 권한을 위임했는데도 팀원이 주도적으로 움직이지 않는다고 생각했다. 그러나 다음과 같은 질문을 먼저 해볼 필요가 있다.

책임감 있는 리더 원칙 실천(PMBOK 8th)

2026-08-04T20:05:43Z

PMBOK 8판의 ‘주인의식’ 프로젝트 관리 마인드셋은 리더십과 권한 위임에 대한 관리 원칙을 포함한다. 이 중 본 내용은 리더십 영역에 해당하는 ‘책임감 있는 리더 되기’를 설명한다. 권한과 리더십은 본질적으로 다르다. 권한은 다른 사람에게 행동을 요구할 수 있는 공식적인 힘이다. 반면 리더십은 사람들이 그 결정의 취지를 이해하고 자발적으로 행동하도록 만

품질 내재화 원칙의 실천②(PMBOK 8th) - ② 품질 내재화 원칙 적용을 위해 고려할 사항

2026-08-04T00:13:49Z

PMBOK 프로젝트 관리 원칙 중 ‘품질 내재화’를 현실 적용을 위한 유의사항은 다음과 같다. - 품질 내재화를 현실에서 적용하기란 쉽지 않다 품질 내재화가 사후 검사보다 효과적이라는 사실을 알아도 프로젝트 현장에서 제대로 적용하기는 쉽지 않다. 가장 큰 이유는 일정 압박이다. 프로젝트가 지연되면 설계 검토·코드 리뷰·단위 테스트와 같은 품질 활동을 소홀

품질 내재화 원칙의 실천① (PMBOK 8th) - ① 품질 내재화란 무엇인가?’

2026-08-04T00:14:35Z

품질을 내재화한다는 것은 검사와 테스트를 통해 결함을 찾아내는 데 의존하지 않고, 프로젝트 개발 과정에서 결함을 예방하는 것을 의미한다. PMBOK 8판의 관리원칙인 ‘프로세스 및 인도물에 품질 내재화’는 이러한 생각을 강조한다. 품질은 ‘프로젝트의 프로세스와 인도물이 고객 및 이해관계자의 요구를 충족하는 정도’이다. 품질을 높이기 위해 많은 기능이나 최고

‘전체론적 관점 채택’ 원칙의 실천(PMBOK 8th)

2026-07-23T22:37:40Z

프로젝트 관리자는 일정, 예산, 품질, 요구사항 등 다양한 요소를 동시에 관리해야 한다. 현실에서는 이러한 요소를 각각 관리하는 데 집중하다 보니 프로젝트 전체를 바라보지 못하는 경우가 많다. 개발팀은 개발 일정만, 테스트팀은 테스트 일정만, 운영팀은 운영 준비만 생각하다 보면 각자의 목표는 달성했지만 프로젝트 전체는 실패하는 상황이 발생하기도 한다. P

지속가능성 원칙의 실천방법(PMBOK 8th) - 기업, 사회, 지구환경에 부정적인 영향을 미치지 않아야 한다.

2026-07-23T22:36:39Z

PMBOK 8판의 프로젝트 관리원칙 중 하나인 ‘모든 프로젝트 영역에 지속 가능성 통합’은 프로젝트 결과물이 기업, 지역 사회, 환경에 미칠 수 있는 부정적 영향을 식별하고 완화하는 것을 의미한다. 사회나 환경에 미치는 부정적 영향 분석 시 현세대뿐만 아니라 미래 세대까지 고려해야 한다. 프로젝트 결과물이 기업, 사회, 환경에 부정적인 영향을 미치지 않아야

‘가치중심’ 원칙의 실천방법(PMBOK 8th)

2026-07-23T22:38:15Z

“프로젝트 가치를 제대로 정의하고 구현해야 한다”는 말은 당연하지만 프로젝트 관리자(PM)가 현실에서 이를 실천하기란 쉽지 않다. PM은 주어진 프로젝트 일정, 범위, 예산 목표를 달성하기도 버겁기 때문이다. 그렇지만 PM이 프로젝트 결과물이 창출할 가치를 잊어서는 안 된다. 현실의 PM에게 가치중심의 프로젝트 관리란 착수시점에 프로젝트 가치를 확인하고,

PMBOK 8판의 ‘가치 중심’ 원칙 - 프로젝트의 목표는 가치창출이다.

2026-07-23T22:38:41Z

가치는 프로젝트를 시작하는 이유이자 성공을 평가하는 기준으로, 수익성과 같이 정량적으로 측정할 수도 있고 고객 만족처럼 정성적으로 평가할 수도 있다. 가치는 이해관계자에 따라 달라질 수 있기 때문에 다차원적 성격을 가진다. 기업 경영층 입장에서는 수익성이 중요하고, 프로젝트 결과물을 사용하는 고객의 입장에서는 편리성 또는 유용성이 중요하다. 사회적, 환경적

PMBOK 8판이 요구하는 프로젝트 관리자의 사고방식 - 가치지향, 주인의식, 선제적

2026-07-23T22:39:18Z

같은 방법으로 프로젝트를 수행해도 어떤 PM은 성공하고 어떤 PM은 실패한다. 그 차이는 일정표나 WBS와 같은 기법이 아니라 프로젝트를 바라보는 사고방식에 있다. 훌륭한 PM이 되기 위해서는 기법 이전에 올바른 사고방식을 갖추어야 한다. PMBOK 8판의 구성도 아래 그림과 같이 원칙(프로젝트관리 표준)과 프로세스/기법(PMBOK 가이드)으로 구성한다.

의사결정의 분석, 설득, 실행 역량 향상 방안

2026-07-23T22:40:15Z

지난 글에서는 PM 역량의 본질을 '의사결정'이라고 설명했다. 그렇다면 좋은 의사결정은 어떻게 만들어질까? 현실에서 발생하는 문제를 해결하기 위해서는 PM 역량을 구성하는 여러 가지 요소들을 동시에 적용해야 한다. 예를 들어 고객이 요구사항 변경을 요청하는 순간을 생각해 보자. 먼저 변경 요청이 프로젝트에 어떤 영향을 미치는지 분석해야 한다. 기술적으로

PM 역량의 본질은 무엇일까?

2026-07-23T22:40:40Z

PM 역량을 이야기하면 프로젝트 관리 지식, 업종별 도메인 지식, 논리적 사고, 커뮤니케이션, 실행력, 회복 탄력성, 비즈니스 감각 등과 같은 요인들을 나열하곤 한다. 그렇다면 이 수많은 요인들을 관통하고 통합하는 PM 역량의 '본질'은 무엇일까? 현실에서 이러한 역량들은 따로 작동하지 않는다. 예를 들어 이해관계자의 요구사항 변경 요청에 대응하기 위해서

PM역량 향상이 어려운 이유

2026-07-23T22:43:35Z

많은 조직의 경영층들은 PM의 역량 향상에 관심이 많다. 운영보다 프로젝트가 중요한 조직일수록 PM 역량강화에 많은 시간과 예산을 투자한다. 그러나 교육을 이수하고, 자격증을 취득하고, 현장에서 경험도 쌓고 있는데 PM 역량은 생각보다 쉽게 향상되지 않는다. 왜 노력에 비해 성과는 따라오지 않을까? 필자는 PM역량이 중요한 SI 기업에 재직하는 동안 그

좋은 지표는 미래를 바꾼다.

2026-07-23T22:43:54Z

“진척률은 96.7%인데 프로젝트가 끝날 기미가 보이지 않아” 프로젝트를 하다 보면 한 번쯤 위와 같은 경험을 한다. 주간 보고서의 진척률은 끝을 향하는데 실제 상황은 다르다. 오류는 지속적으로 발생하고 수정은 느려진다. 그 결과 일정은 계속 밀린다. 이런 일이 반복되는 이유는 진척률이 실제를 반영하지 못하기 때문이다. 프로젝트 지표관리 시 유의할 사항은

스폰서 유형별 PM의 대응전략

2026-07-23T22:44:11Z

스폰서는 프로젝트를 탄생시키는 사람으로 프로젝트 주요 의사결정을 내리고 외부로부터 우산이 되기도 한다. SI 프로젝트에서는 발주자 PM이, 상품개발 프로젝트에서는 상품관리자가, 내부 개선 프로젝트에서는 PI 담당자가 스폰서 역할을 수행한다. 스폰서의 유형은 다음과 같이 ‘스폰서의 역량’과 ‘프로젝트 참여 수준’을 활용하여 협력형, 전략형, 간섭형, 방임형으

프로젝트 성공전략 수립을 위한 프레임워크, MASTER

2026-07-23T22:44:28Z

프로젝트를 성공시키기 위해서는 상황에 맞는 전략을 수립해야 하지만 ‘프로젝트 추진 계획서’는 PM의 고민이 담긴 성공전략이 아니라 ‘무엇을, 언제, 어떻게’만 나열할 뿐이다. 프로젝트 계획서 템플릿을 채우는 것과 성공전략 수립은 별개의 것이다. 전략이 전술의 상위개념이듯이 프로젝트 성공전략은 프로젝트 계획서의 상위개념으로, 프로젝트 계획 수립의 근간이 되는