구기욱

가까운 골프장을 한눈에 보는 '골프반경'

2026-09-26T22:41:41Z

코딩을 모르는 사람이 앱을 만들었다 나는 조직개발 컨설턴트이자 퍼실리테이터다. 워크숍을 설계하고 사람들의 대화를 돕는 일을 한다. 코딩을 아주 몰랐던 것은 아니다. 베이직, 클리퍼, dBASE III Plus, 코볼 같은 이름을 학창 시절에 아주 조금 배웠던 세대다. 그 뒤로 30년 넘게 코드를 쓴 적이 없으니, 아는 것은 "프로그램이 이렇게 돌아가는구나

계획된 우연(Planned Chance) 2026 - 유사 개념과의 비교를 통한 개념의 정식화

2026-09-17T23:22:29Z

복잡한 상황, 모든 변수를 통제할 수 없는 상황! 바로 여럿이 함께 일할 때 흔히 마주하는 상황이다. 이 상황에서 근사한 무엇인가를 만들어내는 방법은 무엇일까? 1. 어떤 역설의 이름 '계획'과 '우연'은 서로를 대립하는 말이다. 계획은 미래를 손안에 두려는 시도이고, 우연은 손을 벗어난 사건이다. 그런데 필자는 2019년 TIDE Envisio

AI, 가장 잘 쓰는 사람이 가장 불안하다 - AI 교육은 도구를 가르쳤지, 그 사람의 내일을 말해주지 않았다

2026-09-14T04:26:56Z

한 제조 대기업의 기획팀. 팀에서 AI를 가장 잘 쓰는 사람은 입사 4년 차 김 대리다. 회의록은 회의가 끝나기 전에 정리되어 있고, 경쟁사 분석 보고서는 하루 걸리던 것이 두 시간이면 나온다. 팀장은 회의 때마다 김 대리를 칭찬한다. "다들 김 대리처럼 좀 해봐." 그런데 김 대리는 요즘 퇴근길에 이직 사이트를 본다. 자기가 하루 만에 만드는 보고서를

AX, 조직은 무엇을 바꿔야 할까 - 기술은 예산에 잡히지만, 소통의 지연은 어느 계정에도 잡히지 않는다

2026-09-13T02:56:51Z

AX에서 가장 늦게 발견되는 비용 AX 추진 계획서를 받아 보면 대체로 비슷한 목차가 보인다. 도입할 모델과 플랫폼, 연결할 데이터, 보안 체계, 자동화 대상 업무, 활용 교육 일정, 그리고 기대효과. 꼼꼼한 계획서일수록 기술 항목은 빈틈이 없다. 그런데 거의 예외 없이 빠져 있는 줄이 하나 있다. "누가 무엇을 결정하는지, 어떤 역할이 어떻게 바뀌는

협업을 말하는데 퍼실리테이션은? - 퍼실리테이션의 필요성이 말해지지 않는 다섯 가지 이유

2026-09-07T00:26:40Z

20대 때 공무원 시험공부를 하면서 거버넌스(governance)라는 개념을 접했다. 공공 문제의 해결이 더 이상 정부의 독자적인 위계적 명령만으로 이루어지지 않고, 정부·시장·시민사회의 다양한 행위자들이 참여하는 상호작용과 조정의 과정을 통해 이루어진다는 개념이었다. 너무 좋아서 큰 기대를 품고 공무원이 되었다. 정작 업무를 보다 보니 거버넌스는 말로

워크슬롭 (Workslop, 가짜 생산성) - 일은 사라지지 않는다. 옆자리로 옮겨갈 뿐이다.

2026-09-06T02:35:02Z

이런 경험이 있을 것이다. 동료가 보낸 문서를 연다. 형식은 반듯하고 문장은 매끄럽다. 그런데 읽을수록 이상하다. 우리 상황과 미묘하게 어긋난 전제, 어디서 온 것인지 알 수 없는 수치, 그럴듯하지만 아무 결정도 내릴 수 없는 보고서, 결론은 왠지 허전하다. 결국 보낸 사람에게 묻고, 원자료를 다시 찾고, 절반을 새로 쓴다. 문서는 완성된 것처럼 보였지만

슈퍼 매니저와 에이전트 매니저 - 팀장에게는 다섯 개의 이름이 있다. 권력자, 셔틀, SM, AM, FT

2026-09-06T01:06:19Z

장면 1. 팀원이 보낸 기획안이 어제 것과 문체가 다르다. 매끄럽긴 한데 고객사 이름이 경쟁사와 섞여 있다. 돌려보내자니 "AI 쓰지 말라는 거냐"는 말이 나올 것 같고, 직접 고치자니 오늘도 퇴근이 늦는다. 팀장은 조용히 문서를 고치며 생각한다. 이걸 어디까지 말해야 하나. 장면 2. 다음 날 주간회의에서 팀장이 물었다. "요즘 다들 AI 어떻게 쓰고

팀장 하기 싫어요, 팀장 하고 싶어요 - 다른 원인, 팀장 효능감을 높여보자

2026-09-01T02:17:49Z

워크숍 쉬는 시간에 한 참가자가 다가와 물었다. "대표님, 저 이번에 팀장 제안을 받았는데요. 거절해도 될까요?" 서른 후반, 일 잘한다고 소문난 사람이었다. 왜 싫으냐고 물었더니 잠시 머뭇거리다 다음과 같이 말했다. "수당은 몇 푼 안 되는데 책임은 산더미잖아요. 제가 사람을 잘 다룰 것 같지도 않고요. 그리고… 제가 왜 남의 인생에 개입해야 하는지

퍼실리테이션 없는 AI와 숨은 비용 - 워크슬롭, 섀도 AI, 사라진 신입, '합의 없는 자동화 청구서'

2026-09-01T00:35:15Z

올해 재계의 언어는 하나로 수렴했다. 속도다. 한 그룹 총수는 신년에 "일하는 방식과 조직 DNA를 송두리째 바꿔야 한다"고 했고, 보도에 따르면 임원 평가에서 AX 역량 배점은 큰 폭으로 늘어났다. 임원들은 합숙 교육에서 과제를 내기 전에는 숙소에 들어갈 수 없었다고 한다. 방향은 옳다. 그러나 바쁜 나머지 놓치고 있는 것이 있다. 그리하여 어떤 비

시키는 협업, 생기는 협업 - 사람들이 협업을 하지 않는다고 느낄 때

2026-08-18T23:35:36Z

"업무분장에서 올해는 학폭 업무를 더 이상 맡지 않으려고 했는데, 함께 논의해 보니 올해도 제가 하고 싶은 마음이 생겼어요." 어느 학교의 협업을 돕는 워크숍 현장에서 한 선생님이 하신 말씀이다. 학교폭력 업무는 교사들이 가장 기피하는 업무 중 하나다. 감정 소모가 크고, 책임은 무겁고, 잘해야 본전이라는 말이 나오는 일이다. 그 선생님은 이미 마음을 정

숙의라는 이름만 남지 않게 2 - 퍼실리테이터의 역량은 숙의의 품질을 결정하는 핵심

2026-08-12T10:25:45Z

<1부에서 이어갑니다.> 1부에서는 전문성이 사이비화되는 과정을 여섯 단계 — 축적, 수요, 참칭, 도구화, 의례화, 전도 — 의 모델로 제시했다. 그리고 숙의가 지금 이 경로를 빠르게 통과하고 있다고 진단했다. 지금 유통되고 있는 것은 판단이 담긴 그릇이 아니라, 그릇의 사진이다. 4. 이름만 남은 숙의 숙의를 한다며 사람들을 모은다. 자료집을

숙의라는 이름만 남지 않게 1 - 전문성이 사이비화되는 과정에 관한 하나의 모델

2026-08-12T04:35:54Z

숙의가 늘고 있다. 최근 정부와 공공영역에서 숙의를 강조하면서 여기저기서 숙의를 해보자는 움직임이 커지고 있다. 나는 이 방향이 매우 옳다고 생각한다. 갈등이 깊고 이해가 엇갈리는 사회에서 힘이나 단순한 다수결만으로 결정하기보다, 충분히 듣고 따져보고 생각한 뒤 결정에 이르려는 시도는 민주주의의 성숙을 보여주는 반가운 신호다. 그런데 반가움과 동시에 한켠

열 배를 부르는 마음 - 갈등은 어떻게 증폭되는가, 그리고 어떻게 풀리는가

2026-08-02T12:39:48Z

갈등 현장에 서 있다 보면 반복해서 목격하게 되는 장면이 있다. 처음에는 작은 이견이었던 것이 어느새 감정의 싸움이 되고, 급기야 서로를 '말이 안 통하는 사람'으로 규정하는 지경에 이르는 장면이다. 무엇이 갈등을 이렇게 키우는 것일까. 여러 현장을 다니며 확인한 바로는, 갈등을 증폭시키는 것은 이해관계 그 자체가 아니었다. 정보의 비대칭, 그리고 그 비

회의를 줄이라는 말의 위험 - 회의가 가져다 주는 이익은 무엇인가?

2026-07-06T02:58:06Z

"회의 많은 회사치고 잘 되는 회사 없다." "회의를 절반으로 줄여라. 그것이 혁신이다." 경영 조언으로 자주 회자되는 말들이다. 언뜻 통쾌하고 그럴듯하다. 그러나 나는 이 말들이 상당히 위험을 품고 있다고 생각한다. 우선 진단이 틀렸기 때문이다. 조직을 망치는 것은 회의가 아니라 '나쁜 회의'다. 나쁜 회의를 없애야 한다는 말이 어느새 회의 자체를 없애

좋은 리더는 이미 퍼실리테이터였다 - 심리적 안전감을 만드는 다섯 가지 행동에 관하여

2026-07-09T08:12:39Z

논문을 읽을 때마다 어디 퍼실리테이션 얘기가 없나 촉각을 곤두세운다. 퍼실리테이션의 유용성을 익히 알고 있는 필자로서 신뢰도가 높은 논문에 퍼실리테이션이 들어있으면 그것을 근거로 세상에 좀더 신뢰로는 알림을 할 수 있어서다. 이에 딱 맞는 논문을 만났다. 에드가 샤인의 논문 이래 가장 많이 퍼실리테이션이라는 용어를 만나나게 해준 논문이다. 물론 퍼실리테이

완벽한 답을 기다리다 멈춘 사람들 - 결정 장애를 극복하는 허버트 사이먼의 지혜

2026-06-23T02:44:32Z

조직개발, 리더십 관련 자문을 하다보면 간혹 리더의 결정장애를 호소하는 구성원들이 있다. "제발 결정 좀 빨리 내려줬으면 좋겠어요." 반면, 리더를 만나보면 부실한 보고서에 실망하면서 결정하기 어려움을 호소한다. "기본적인 조사도 되어 있는 않을 보고서를 들고와서 결정을 해달라니 참 답답합니다." 이 간극을 줄이는 일은 조직의 효율과 효과를 높이는 중요

생성형 AI와 집단지성 만들기 - 개인의 생산 기술에서 조직의 조정 기술로

2026-06-15T00:13:24Z

조직 마다 AX 전담팀을 구성하여 AI 시대에 앞서 나가는 조직을 만들기 위하여 커다란 노력을 기울이고 있다. 그 노력이 효과를 내려면 AX의 방향을 잘 잡아야 한다. 이 논문은 AI를 개인 생산 기술을 넘어 조정 기술로 보기를 주장한다. 조정 기술로 본다는 것이 무엇이고, 어떻게 조정 기술로 쓸 수 있을지를 점검해 보자. Woolley (2025)

인공지능(AI)과 함께 관리하기 - 알고리즘과 인간의 협업은 어떻게 이루어지는가

2026-06-14T11:11:00Z

AI와 함께 일한다는 것은 HAIC이거나 AM 두가지로 보고 연구해왔다. HAIC — 인간-AI 협업(Human-AI Collaboration)관리자와 지식노동자가 AI와 협업하여 의사결정을 하는 상황을 다루는 것. 행동주의 기업이론(사이어트·마치·사이먼)과 인간-컴퓨터 협업 연구(엥겔바트·리클라이더)가 근원이다. AM — 알고리즘 관리(Algorith

인공지능(AI)으로서의 조직 - 조직은 인공지능이다. 논문 요약과 추가 해설

2026-06-16T05:39:34Z

충격이다. 조직이 그 자체가 인공지능이라는 놀라운 관찰을 들여다 본다. AI 시대에 조직을 어떻게 관리하고 발전시켜 가야 하는지 힌트를 얻어보자. Csaszar & Steinberger (2022)Organizations as Artificial Intelligences: The Use of Artificial Intelligence Analogies i

우린 모두 영향력을 행사하고 싶어한다. - 은밀하든 드러내든, 방식은 달라도 그렇다.

2026-05-31T23:00:44Z

우린 모두 영향력을 행사하고 싶어한다. 은밀하든 드러내든, 방식은 달라도 그렇다. 영향력은 상대를 바꾸는 힘이요, 곧 권력이다. 그래서 영향력에는 늘 두 얼굴이 있다. 선과 악이 겹친다. 선한 영향력을 많이 끼치면 우리는 그를 성인라 부른다. 악한 영향력을 많이 끼치면 우리는 그를 악마라 부른다. 그 사이에는 수많은 이름이 있다. 현자, 스승, 책사,