잘삶

단가 제일 좋은 협력사, 가장 비싼 선택이었습니다. - 단독 협력사가 감추고 있는 다섯 가지 비대칭

2026-10-12T23:00:19Z

[깎은 만큼 다른 곳에서 샌다] 다섯 기둥으로 다시 짓는 구매 경쟁력 3부 전략. 11장 협력사 포트폴리오: 단독 의존은 리스크를 감춘다 (1/2) "왜 한 곳에만 맡겼지?" 이 연재의 첫 글에서 만난 세 번째 사람이 받은 질문입니다. 핵심 부품을 거의 단독으로 공급하던 협력사가 부도난 날, 임원회의에서 CEO가 물었습니다. 그는 답을 알고 있었습니다.

물량 70% 맡긴 보잉, 왜 3년 밀렸나 - 핵심 부품을 흔한 부품처럼 다루면 생기는 일

2026-09-29T23:00:10Z

[깎은 만큼 다른 곳에서 샌다] 다섯 기둥으로 다시 짓는 구매 경쟁력 3부 전략. 10장 Category 전략 : 모든 품목을 같은 방식으로 사지 마라 (2/2) "공급사를 여러 곳으로 나누면 경쟁이 생기잖아요." 구매회의에서 자주 나오는 말입니다. 맞는 말이지만, 그 전에 확인해야 할 게 있습니다. 애초에 경쟁이 성립할 수 있는 시장인가 입니다. 2

삼성 하나였는데, 애플은 왜 세 곳을 찾아 나섰을까 - 시장, 품목 특성에 따라 구매전략이 달라야 하는 이유

2026-09-22T23:00:19Z

[깎은 만큼 다른 곳에서 샌다] 다섯 기둥으로 다시 짓는 구매 경쟁력3부 전략. 10장 Category 전략 : 모든 품목을 같은 방식으로 사지 마라 (1/2) "이번에도 경쟁입찰로 가시죠." 구매회의에서 가장 자주 나오는 한마디입니다. 여러 곳에서 견적을 받고 가장 낮은 가격을 부른 곳과 계약하는 것. 언뜻 가장 안전하고 유능해 보이는 방법입니다.

10억짜리 장비, 정말 10억짜리일까 - TCO·Landed Cost·규격·N차 공급망·원가분해, 다섯 개의 시야

2026-09-15T23:00:07Z

[깎은 만큼 다른 곳에서 샌다] 다섯 기둥으로 다시 짓는 구매 경쟁력 2부 원가. 09장 원가 분해: 다섯 층을 하나로 묶는 근거표 (2/2) 지난 글에서 TE Connectivity의 4인 팀이 14%의 인상 요구를 4%로 좁힌 이야기를 봤습니다. 그렇다면 이 정교한 계산을 특정 전문가 팀을 넘어 회사 전체의 표준 언어로 만들려면 어떻게 해야 할까요?

14% 올려달라는데, 실제 반영분은 4%였습니다 - 협력사가 부른 가격을 검증하는 세 가지 방법

2026-09-08T23:00:11Z

[깎은 만큼 다른 곳에서 샌다] 다섯 기둥으로 다시 짓는 구매 경쟁력 2부 원가. 09장 원가 분해: 다섯 층을 하나로 묶는 근거표 (1/2) "에너지 비용이 폭등해서 설비 가동률 단가를 14% 올려주셔야겠습니다." 협력사로부터 갑작스러운 가격 인상 통보를 받는 순간, 대부분의 구매 담당자는 고민에 빠집니다. 객관적 근거가 없다 보니 "14%는 너무

리튬 가격을 못 막았는데, 테슬라는 어떻게 계약했을까 - 협상 테이블에 앉을 자격은 미리 만드는 것이다

2026-09-01T23:00:05Z

[깎은 만큼 다른 곳에서 샌다] 다섯 기둥으로 다시 짓는 구매 경쟁력 2부 원가. 08장 N차 공급망 리스크: 보이지 않는 곳에서 터지는 위기 (2/2) 지난 글에서 도요타를 봤습니다. 위기를 겪은 뒤에야 N차 공급망을 들여다본 회사였습니다. 10년 뒤, 정반대의 순서로 움직인 회사가 있습니다. · · · 2021년부터 2022년 사이 전기차 배터리

협력사는 멀쩡했는데, 왜 도요타는 3개월을 멈췄을까 - N차 공급망, 1차 협력사 뒤에 숨은 리스크

2026-08-25T23:00:11Z

[깎은 만큼 다른 곳에서 샌다] 다섯 기둥으로 다시 짓는 구매 경쟁력 2부 원가. 08장 N차 공급망 리스크: 보이지 않는 곳에서 터지는 위기 (1/2) "1차 협력사는 문제없습니다. 재무도, 품질도, 가동률도 다 정상입니다." 2011년 3월, 도요타의 구매팀도 이렇게 보고받았을 겁니다. 실제로 도요타의 핵심 1차 협력사 덴소는 그날 아무 피해도 없었

의사들도 몰랐던 그 기구 가격, 공개했더니 벌어진 일 - 규격 표준화와 비용 투명성이 만든 조용한 변화

2026-08-20T03:00:05Z

[깎은 만큼 다른 곳에서 샌다] 다섯 기둥으로 다시 짓는 구매 경쟁력 2부 원가. 6장 규격서 관리: 표준화와 오버스펙의 경제학 (2/2) 미국의 한 대형 대학병원 수술실에는 오랫동안 풀리지 않는 고민거리가 하나 있었습니다. 맹장 수술 같은 비교적 간단하고 정형화된 복강경 수술을 할 때조차, 같은 병원 안에서도 수술비 변동 폭이 지나치게 컸던 것입니다.

안전을 위해 올린 등급, 협력사를 줄였습니다 - 오버스펙이 만드는 벤더 락인의 함정

2026-08-13T03:00:02Z

[깎은 만큼 다른 곳에서 샌다] 다섯 기둥으로 다시 짓는 구매 경쟁력 2부 원가. 6장 규격서 관리: 표준화와 오버스펙의 경제학 (1/2) "안전을 위해서라도, 이 부분은 가장 높은 등급으로 가시죠." 회의실에서 이 말을 거절할 수 있는 사람은 많지 않습니다. 회사의 안전과 품질을 챙기겠다는데, 비용을 이유로 먼저 반대하고 나서기란 쉽지 않습니다. 일

흥정 한 번 없이 30%가 사라졌습니다 - 중간 유통 하나를 건너뛰었을 뿐입니다

2026-08-10T08:00:03Z

[깎은 만큼 다른 곳에서 샌다] 다섯 기둥으로 다시 짓는 구매 경쟁력 2부 원가. 6장 국내 협력사 단가에 잠긴 글로벌 원가 — 관세·운임·환율을 다시 그리다 (2/2) "원래 이 핵심 장비는 수년 전부터 국내 독점 총판을 통해서만 구매해 왔습니다." 어느 기업의 신사업 부서가 글로벌시장에서 지배력을 가진 산업용 장비를 도입하려 했습니다. 시장 지배력

국내산 제품인데, 왜 환율이 오르면 가격이 뛸까 - 도착 원가(Landed Cost), 가격표 뒤에 숨은 15~35%

2026-08-06T03:00:02Z

[깎은 만큼 다른 곳에서 샌다] 다섯 기둥으로 다시 짓는 구매 경쟁력2부 원가. 06장 국내 협력사 단가에 잠긴 글로벌 원가 — 관세·운임·환율을 다시 그리다 (1/2) "환율과 해상 운임이 크게 올라서, 이번 분기 단가를 15% 인상해 주셔야겠습니다." 국내 협력사로부터 이런 요청서를 받으면 담당자는 머릿속이 복잡해집니다. 분명 원화로 계약했고, 국

라인이 멈췄습니다, 이유는 마진이었습니다. - 정보를 더 가진 쪽이 결국 가격을 다시 맞추는 시장의 원리

2026-08-03T08:00:02Z

[깎은 만큼 다른 곳에서 샌다] 다섯 기둥으로 다시 짓는 구매 경쟁력 2부 원가. 05장 TCO : Total Cost of Ownership의 진실 (2/2) 마트에서 만 원짜리 물건을 8천 원에 샀다고 해봅시다. 2천 원을 아꼈다고 생각하기 쉽지만, 배송비가 붙고 전용 소모품이 따로 필요하고 A/S가 유상이라면 이야기는 달라집니다. 처음 줄어든 비용

설비는 하나인데, 왜 장부는 다섯 개로 나뉠까 - 총소유비용이 평가 주기와 조직의 경계 사이에서 사라지는 진짜 이유

2026-07-30T03:00:02Z

[깎은 만큼 다른 곳에서 샌다] 다섯 기둥으로 다시 짓는 구매 경쟁력 2부 원가. 05장 TCO : Total Cost of Ownership의 진실 (1/2) "이 설비 때문에 회사가 지금까지 얼마를 썼습니까?" 대부분의 회사에서, 이 질문에 정확히 답할 수 있는 사람은 없습니다. 견적서 두 장이 나란히 놓였습니다. 하나는 3억 2천만 원, 다른 하

수십억 들인 시스템이 엑셀로 돌아간 이유 - 조직도를 바꾸고 대표가 선언해도 현장이 3개월 만에 제자리로 오는 까닭

2026-07-29T02:04:15Z

[깎은 만큼 다른 곳에서 샌다] 다섯 기둥으로 다시 짓는 구매 경쟁력 1부 구조. 04장 문제는 사람이 아니라 구조다 (조직·프로세스·인식) (2/2) 지난 글 끝에서 예고한 세 회사입니다. 한 회사는 구매팀을 본부급으로 격상시켰습니다. 조직도를 바꾸고, 직급을 올리고, 경영회의에도 참석시켰습니다. 1년 뒤, 현장은 거의 달라지지 않았습니다. KPI는

[조직 시스템] 사람을 바꿔도 회사는 왜 똑같을까? - 능력자를 영입해도 같은 문제가 반복되는 진짜 이유

2026-07-29T02:05:09Z

[깎은 만큼 다른 곳에서 샌다] 다섯 기둥으로 다시 짓는 구매 경쟁력 1부 구조. 04장 문제는 사람이 아니라 구조다 (조직·프로세스·인식) (1/2) "사람은 착하고 성실하고 열심히 하는데, 왜 결과는 매번 이 모양일까." 조직 생활을 하며 누구나 한 번쯤 품어봤을 의문입니다. 이 연재에서 만난 세 사람을 다시 떠올려 봅니다. 단가를 7억 원 깎아

왜 구매팀은 항상 사후 수습만 맡게 될까 - 선행 구매 프로세스(EPI)가 작동하지 않는 네 풍경

2026-07-29T02:07:23Z

[깎은 만큼 다른 곳에서 샌다] 다섯 기둥으로 다시 짓는 구매 경쟁력 1부 구조. 03장 구매 개입이 너무 늦다 — 원가의 70%는 협상 전에 결정된다 (2/2) 지난 글에서 봤습니다. 원가의 95%는 협상 전에 이미 굳어진다는 것을. 같은 물건을 사더라도 어떤 회사는 늘 비싸게 사고, 어떤 회사는 합리적으로 삽니다. 차이는 협상력이 아닙니다. 회의실

다 결정하고 가격만 깎으라는 회사의 함정 - 협상이 시작될 때, 게임은 이미 끝난다

2026-07-29T02:08:39Z

[깎은 만큼 다른 곳에서 샌다] 다섯 기둥으로 다시 짓는 구매 경쟁력 1부 구조. 03장. 구매 개입이 너무 늦다 — 원가의 70%는 협상 전에 결정된다 (1/2) "이미 다 결정됐으니, 조율해서 가격만 잘 받아오세요." 180억짜리 장비 도입 건이었습니다. 사업본부와 개발본부가 6개월간 기획하고 사양을 확정한 뒤, 구매팀에 발주 요청서 한 장이 넘어

절감 80억 중, 진짜 돈은 30억뿐이었다 - 착시는 왜 매년 반복되는가

2026-07-29T02:10:27Z

[깎은 만큼 다른 곳에서 샌다] 다섯 기둥으로 다시 짓는 구매 경쟁력 1부 구조. 02장. KPI가 구매를 왜곡한다 — "싸게 사라"의 함정 (2/2) 지난 글에서 물었습니다. 왜 80억을 절감했다는데 영업이익은 꿈쩍 않을까. 답은 그 80억을 뜯어보면 나옵니다. 구매 세계에는 절감을 표현하는 세 가지 숫자가 있습니다. 하드 세이빙(Hard Savin

80억 아꼈다는데 영업이익은 왜 그대로일까 - 절감이라는 말 안에 섞여 있는 다른 숫자

2026-07-29T02:11:40Z

[깎은 만큼 다른 곳에서 샌다] 다섯 기둥으로 다시 짓는 구매 경쟁력 1부 구조. 02장. KPI가 구매를 왜곡한다 — "싸게 사라"의 함정 (1/2) “올해 우리 팀 절감 목표는 80억입니다.” 이 한 줄이 떨어지는 순간, 팀의 1년은 사실상 그 자리에서 정해집니다. 팀장은 80억을 7명에게 나눕니다. 사람당 11억. 모두가 자기 품목 리스트를 펼치

흥정 잘하는 사람, 구조 짜는 사람 - 흥정과 구조는 다르다

2026-07-29T02:13:17Z

[깎은 만큼 다른 곳에서 샌다] 다섯 기둥으로 다시 짓는 구매 경쟁력 1부 구조. 01장. 단가만 깎는 협상이 회사를 망치는 이유 (2/2) 세상에 손해 보고 물건을 파는 사람은 없습니다. 겉으로는 아쉬운 소리를 하며 내 요구를 수용하는 것 같아도, 상대방은 생존을 위해 보이지 않는 다른 페이지에서 청구서를 준비합니다. 단가 압박을 강하게 받은 상대가