이은애

신뢰는 프로세스에서 자란다 - 말하라고 하기 전에, 말할 수 있는 과정을 만들어야 한다

2026-10-12T01:00:08Z

“우리 조직은 소통이 잘 안 돼요.” 조직의 갈등을 다루다 보면 이런 이야기를 자주 듣는다. 그런데 막상 회의에 들어가 보면 사람들이 말을 안 하는 것만이 문제는 아니다. 누군가 말을 시작하면 중간에 끊는다. 상대방이 무슨 말을 하는지 끝까지 듣기도 전에 자기 생각을 이야기한다. “저 사람은 원래 저래.” “저 팀은 자기들 일만 생각해.” 서로에 대

"직접 결정해 보세요" 일을 되돌려 주는 용기 - Give the Work Back

2026-10-08T01:05:46Z

나는 다른 사람에게 무언가를 알려주는 일을 좋아한다. 누군가가 잘 모르는 것을 물어보면 귀찮기보다, 한 번 제대로 알려주고 나면 그다음부터는 내가 훨씬 편해진다고 생각했다. 직장에 다닐 때도 그랬다. 새로운 후배가 들어오면 그 사람이 무엇을 알고 무엇을 모르는지 살펴봤다. 모르는 부분은 자세하게 설명해 주고, 일을 어떻게 하면 되는지도 구체적으로 알려줬

리더의 힘은 사람을 움직이는 데만 쓰이지 않는다 - 구성원이 성장할 수 있도록 기회와 자원을 만드는 리더

2026-10-05T01:00:11Z

삼성전자에 경력사원으로 입사하고 한 달쯤 지난 시점이었다. 당시 근무했던 한국총괄 유통연수소 소장님은 부서원들을 대회의실에 모아놓고 책 한 권을 꺼내 보이셨다. 브라이언 트레이시의 《세일즈 성공전략》이었다. “얼마 전에 읽었는데, 앞으로 우리가 콘텐츠를 개발하는 데 도움이 될 것 같습니다.” 그는 책을 추천하고 끝내지 않았다. 책의 챕터별 핵심을 직접

코칭이 능사가 아닌 이유: 상황별 리더의 세가지 선택 - 리더는 언제 지시하고, 언제 묻고, 언제 함께 결정할까

2026-10-02T06:20:55Z

몇 해 전, 조직 안에 코칭 붐이 일었다. 관리자 교육 과정에는 코칭 스킬이 당연하게 들어갔다. 승진자 교육에서는 “지시하지 말고 물어라”는 말이 반복됐고, 일부 회사는 관리자에게 코칭 자격증 취득까지 권했다. 질문하고, 경청하고, 답을 주지 않는 리더. 그 모습이 좋은 관리자의 표준처럼 이야기됐다. 그 붐이 조금 잦아들 무렵, 워크숍 현장에서 리더들은

물에 물 탄 듯, 술에 술 탄 듯한 팀장님들에게 - 좋은 관계를 지키려다 팀을 더 불안하게 만들고 있지는 않나요?

2026-09-28T00:14:06Z

겉으로는 큰 갈등이 없는데 팀 펄스 조사 결과 유독 이 팀이 점수가 낮다고 팀빌딩 워크숍 의뢰가 들어온다. 팀 펄스 조사는 전사 몰입도 조사처럼 조직 전체를 넓게 진단하기보다, 구성원이 현재 팀에서 경험하는 상태를 짧은 문항으로 반복해서 살피는 방식이다. 팀의 에너지, 신뢰, 업무 명확성, 리더십 경험, 협업의 어려움 같은 변화를 빠르게 읽기 위한

매년 같은 문제를 논의하는 조직 - 프로세스를 바꿔도 해결되지 않는 좀비 이슈의 정체

2026-09-24T00:53:31Z

전략 워크숍을 시작하기 전, 나는 먼저 참여자들을 한 사람씩 만난다. 대표이사와 임원, 본부장과 핵심 팀장들을 인터뷰하며 묻는다. “이번 전략 수립에서 꼭 다뤄야 할 문제는 무엇입니까?”“이번에는 반드시 결정해야 하는 것이 있다면 무엇인가요?”“회의실에서는 말하기 어렵지만, 실제로는 가장 우려되는 문제는 무엇입니까?” 그때마다 회사마다 꼭 하나씩, 오래된

결론없는 회의 끝내는 방법 - 실행력을 만드는 퍼실리테이티브 리더의 회의법

2026-09-21T10:53:50Z

조직의 리더로서 일주일에 과연 몇 번의 회의를 하고 계십니까? 그중 단순히 참석자로 참여하는 회의를 제외하고, 온전히 리더로서 주도하고 이끄는 회의는 또 몇 회나 되십니까? 안타깝게도 많은 회의가 뚜렷한 결론을 내리지 못한 채 끝을 맺습니다. 대한상공회의소가 2017년 2월 발표한 「국내기업의 회의문화 실태와 개선해법」 보고서에 따르면, 국내 상장사 직

싸움이 붙은 회의실, 도망치지 않는 법 - 회의가 불편해질 때 리더가 해야 할 일

2026-10-06T08:47:29Z

'건강한 조직'이라는 말을 들으면 무엇이 떠오르시나요? 사람들이 함께 웃으며 대화하는 모습.회의에서 서로 예의를 지키고, 폭력적인 표현 없이 의견을 나누는 모습.표면적으로는 누구도 크게 불편해 보이지 않는 분위기. 물론 그런 모습은 중요합니다. 그러나 그것만으로 조직이 건강하다고 말하기는 어렵습니다. 워크숍을 준비하며 사전 인터뷰를 하다 보면, 겉으로

리더와 퍼실리테이터, 그리고 퍼실리테이티브 리더십 - 팀의 참여를 이끄는 리더십

2026-09-14T07:14:05Z

리더십이라는 말을 들으면 무엇이 떠오르는가. 조직을 이끌어가는 힘, 구성원의 성과를 관리하는 능력, 위기의 순간에 방향을 정하는 결단력, 사람들에게 동기를 부여하는 태도. 사람마다 다른 모습이 떠오를 것이다. 카리스마 리더십, 서번트 리더십, 변혁적 리더십처럼 리더십 앞에 여러 형용사가 붙는 이유도 여기에 있다. 공동의 목표를 이루기 위해 사람들에게 영

8초를 못 참는 리더, 말하지 않는 팀 - 침묵은 생각이 말이 되는 과정이다.

2026-09-13T05:16:54Z

“다른 의견 있으세요?” 회의실이 조용해진다. 리더는 화면을 바라보고, 몇몇 구성원은 노트북을 내려다본다. 누군가는 입을 열 듯하다가 다시 닫는다. 정적이 흐른다. “그러면 제가 먼저 말씀드리면요.” 질문이 나온 지 3초도 지나지 않았는데, 리더가 자기 생각을 꺼낸다. 그리고 회의는 다시 리더의 말에 맞춰 움직이기 시작한다. 지난 10년간 워크숍을 진

AI 시대, ‘내가 해봐서 안다’는 리더가 위험한 이유 - 회의실은 판결 공간이 아니라, 함께 추론하는 공간이어야 한다.

2026-09-13T05:20:10Z

“방금 하신 말씀을 조금 더 구체적으로 설명해 주실 수 있을까요?” “00 안건에 대해 혹시 어떤 부분에서 우려가 되시는지 더 말씀 부탁드립니다. " “이 아이디어에 대해 장점과 단점을 다 같이 이야기 나눠볼까요? 어느 쪽이든 상관없습니다. 떠오르면 바로 이야기해 주세요. 장점·단점 구분해서 기록하는 것은 제가 할게요.” 내가 일터에서 가장 많이 하는 말

오늘도 그 순간을 설계하러 간다. - 브레인웨어 더 라파랩 이은애

2026-08-03T12:26:12Z

워크숍 시작 두 시간 전, 나는 늘 그렇듯 가장 먼저 도착한다. 벽면을 세팅하고, 음향을 확인하고, 조별 준비물을 하나씩 점검한다. 그 일은 한 시간 남짓이면 충분하다. 나머지 시간은 늘 비워둔다. 문을 열고 들어오는 사람들과 눈을 맞추기 위해서다. 오늘 이 자리가 어떨지, 무엇이 걱정되는지 짧은 몇 마디를 나누는 시간. 워크숍은 사실 문이 열리는 그 순

AI에이전트 시대, 회의실에 퍼실리테이터가 필요한 이유 - 사라지는 것은 회의가 아니라, 의미 없는 현황 보고다

2026-07-27T11:56:18Z

AI가 회의를 요약할 때, 인간은 맥락을 깁는다 2022년 11월, 챗GPT가 등장했다. 사람들은 채팅창에 리서치를 맡기고, 기획 아이디어를 함께 굴리며, 보고서 초안을 받아 다듬는 일을 일상으로 받아들이기 시작했다. 그리고 2025년 2월, AI 연구자 안드레이 카르파티가 트윗 하나를 올렸다. 코딩을 몰라도 채팅만으로 원하는 프로그램을 만드는 방식, 그

워크숍은 끝난 후가 진짜 시작이다. - 1회성 이벤트가 아닌 '진짜 변화'를 만드는 Follow-up의 힘

2026-07-20T13:22:44Z

화면에 떠오른 숫자 ‘40%’. 팀의 실행 과제를 점검하던 모 회사의 D+30 Follow-up 워크숍 현장, 잠시 적막이 흐른다. 한 달 전, 팀장과 팀원 간의 오해를 풀고 일하는 방식과 팀 운영 방향을 다시 세우며 만든 액션 플랜의 진행률이다. 당시 실행 경과를 관리할 담당자까지 야심 차게 지정했지만, 4주 뒤 마주한 수치는 예상보다 더뎠다. 담당자

침묵이라는 가장 뜨거운 대화 - 왜 다들 말씀이 없으세요,라고 묻지 않는 이유

2026-07-13T07:12:57Z

"회사 생활이 다 그렇죠. 평범합니다." 그는 말을 마치고 종이컵을 만지작 거렸다. 30분으로 예정되었던 일대일 사전 인터뷰는 그렇게 별다른 소득 없이 시간만 흘려보내고 있었다. 팀 내의 갈등이나 협업의 지난함을 묻는 나의 질문들에 그는 줄곧 '괜찮다'거나 '평범하다'는 단답으로 일관했다. "모든 일과 사람 관계가 늘 좋을 수만은 없죠. " 나도 동의

"제가 뭘 안 할까요?" 보수적 임원의 리더십 전환기 - 임원의 불안을 다루는 퍼실리테이터의 역할

2026-07-06T10:59:51Z

워크숍 이틀 전, 메시지가 먼저 왔다. “그날 제가 뭘 안 하면 되나요?” 임원이 워크숍 전에 퍼실리테이터인 나에게 먼저 연락을 해오는 일은 드물지 않다. 하지만 질문의 방향이 새롭다. 보통은 “어떻게 하면 되느냐”라고 묻는다. 목표를 어떻게 매력적으로 설정할지, 팀원들에게 무슨 말을 먼저 꺼내야 기를 살려줄 수 있을지. 하지만 이 전무님의 질문은

합병은 됐는데, 일하는 방식이 달랐다. - M&A 워크숍에서 목격한 ‘성공 경험의 충돌’

2026-06-29T08:05:04Z

양평의 어느 호텔에 두 회사의 임원 60명이 모였다. 두 회사의 인수합병 이후 2030 장기 사업전략을 수립하는 워크숍을 진행했다. 의뢰 부서는 전략기획실이었다. 요청받은 아젠다는 명확했다. “통합 이후의 2030 미래 사업 전략 방향을 정리하고, 실행 우선순위를 도출해 주세요.” 전략 워크숍이었다. 하지만 워크숍 설계 전 약 한 달 동안 진행한 사전

서로를 이해했다고 해서 신뢰가 돌아오는 건 아니다. - 직장 내 괴롭힘 시리즈 3

2026-06-22T03:28:38Z

지난 두 편의 글에서, 직장 내 괴롭힘 신고를 받은 팀의 갈등이 어떻게 발생했고, 팀장의 '중립'이 왜 무책임한 '방치'로 읽혔는지를 이야기했다. 이 팀에는 당사자 두 사람 외에도 네 명의 팀원이 더 있다. 6개월째 회의도, 대화도 사라진 채로, 모두가 같은 사무실에서 서로를 의도적으로 피해 지내고 있었다. 오늘은 그들 모두를 대상으로 진행한 워크숍에 대

갈등상황에서 리더의 중립이 방치로 느껴지지 않으려면 - 직장 내 괴롭힘 시리즈 2 리더는 무엇을 하고 있었는가

2026-06-15T06:40:16Z

10년이 넘게 워크숍을 진행하면서 가장 안타까운 워크숍은 직장 내 괴롭힘 신고 건이 들어온 팀의 갈등 해결 워크숍이었다. 이 워크숍에 대해서는 할 이야기가 많아서 3편으로 나누어 글을 써보려 한다. 직장 내 괴롭힘 시리즈 2 리더는 무엇을 하고 있었는가 직장 내 괴롭힘 시리즈 2 리더는 무엇을 하고 있었는가 처음 팀장에게 전화를 걸었을 때, 그는

열심히 일하는 두 사람이 서로를 미워하게 되는 이유 - 직장 내 괴롭힘 시리즈 1. 갈등이 혐오가 되는 순간

2026-06-09T08:30:10Z

10년이 넘게 워크숍을 진행하면서 가장 안타까운 워크숍은 직장 내 괴롭힘 신고 건이 들어온 팀의 갈등 해결 워크숍이었다. 이 워크숍에 대해서는 할 이야기가 많아서 3편으로 나누어 글을 써보려 한다. 억누르는 분노, 그리고 체념 "저는 별로 말하고 싶지 않아요. 이미 팀장님, 인사팀에 수차례 이야기했는데 제 요구는 받아들여지지 않아요. 더 이상