에드워드

먼저 을로 살아본 사람이

2026-10-03T03:37:03Z

선택의 순간, 우리는 을의 자리에 선다 우리는 매일 선택을 한다.대부분은 사소하다. 점심 메뉴, 메일 답장의 타이밍, 회의에서 어떤 말을 할지. 그런데 가끔,삶이 흔들리는 순간이 찾아온다.남을까, 떠날까.맡을까, 거절할까.참을까, 말할까. 그리고 그 순간, 우리는 대부분 을의 자리에 서 있다. 경제 활동을 시작하는 순간, 갑과 을이 생긴다. 발주처와 수행

[에필로그] 뜻대로 되지 않아도, 걸어간다

2026-09-28T15:00:12Z

프로젝트의 사전적 정의는 간단하다.정해진 기간 안에, 이해관계자들이 모여, 특정 목적을 달성하는 것. 이런 사전적 의미 외에, 나에게 프로젝트는 늘 인생의 축소판처럼 느껴졌다. 주어진 환경을 내가 고를 수 없다. 함께 일할 사람도 내가 고를 수 없다. 신기하게도, Facility가 좋거나 문제가 쉬우면 꼭 사람 중에 빌런이 있고, 사람이 좋으면 꼭 Faci

4부 내편으로 만드는 기술 -PM의 마지막 기술은 사람 - [남기는 것] 결과를 만든 PM보다 사람을 남긴 PM이 오래 기억된다

2026-08-10T15:00:14Z

20년 동안 프로젝트를 하면서 가장 오래 기억에 남은 것은, 프로젝트가 아니었다. 20년 동안 수많은 프로젝트를 거쳤다. 어떤 프로젝트는 주제 자체는 어렵지 않았다. 그런데 고객의 갑질로 업계에서 악명이 높았다. 매일이 살얼음판이고, Role-off 일자만 카운트다운 한다. 어떤 프로젝트는 반대였다. 주제는 까다롭고 야근과 주말 출근이 이어졌다. 그런데

4부 내편으로 만드는 기술 - 완벽 대신 점검을 믿어라 - [3박자] 완벽한 프로젝트는 없다. 완벽에 가까운 점검 리스트만 있다.

2026-08-03T15:00:09Z

20개의 기술을 다 써도, 마지막 순간엔 이 3가지만 확인하라. 다 했다. 그런데 또 터졌다. 프로젝트를 하다 보면 내 뜻대로 안 되는 순간이 온다. 운 좋게 술술 풀릴 때도 있지만, 억울하게 막힐 때도 있다. 그리고 그 억울함은 대부분 준비가 부족해서가 아니다. 할 수 있는 건 다 했다. 킹핀을 사수했다. 팀의 페이스를 조절해서 아무도 번아웃되지 않았다

4부 내편으로 만드는 기술 - KPI뒤의 욕망을 찾아라 - [이익 파악] 사람은 논리가 아니라 '이익'으로 움직인다

2026-07-20T15:00:20Z

아무리 좋은 제안도, 상대에게 이익이 없으면 움직이지 않는다. 몇 년 전, 대기업 SCM 혁신 프로젝트에서였다. Business Development 팀장을 설득해야 했다. 새로운 B2B 시스템 도입으로 수주부터 납품까지의 수익율을 추적하고, 고객과의 납기 개선률이 약 30%이상 좋아진다는 데이터를 들고 갔다. 완벽한 논리였다. 그런데 팀장의 반응은 차가

4부 내편으로 만드는 기술 - 공포심이 결재를 만든다 - [스토리] 공포심과 필요성, 당근과 채찍을 같이 줘라

2026-07-13T15:01:28Z

당근만 보여주면 선택이 된다. "참 좋은 안건이네요. 그런데 PM님, 이걸 굳이 지금 해야 합니까? 내년 사업 계획에 반영해서 천천히 추진해도 안 늦을 것 같은데." 기획서의 논리도 완벽하고 데이터도 탄탄한데, 최종 결재권자인 임원들이 미적지근한 태도로 결정을 미룰 때가 있다. 주니어 기획자들은 "대체 왜 이렇게 변화를 두려워하지?"라며 답답해하지만,

4부 내편으로 만드는 기술 - 커피 한 잔으로 보고통과 - [사전 작업] 회의실에 들어가기 전, 이미 결정되어 있어야 한다

2026-06-29T15:00:11Z

최종 보고에서 설득하려 하지 마라. 진짜 설득은 회의실 밖에서 시작된다. 프로젝트를 하다 보면 이런 순간이 온다. 몇 주 동안 고민한 개선안을 가지고 임원 보고를 준비한다. 논리는 완벽하다. 데이터도 있다.기대효과도 정리했다. “이번에는 통과되겠다.” 보고가 시작됐다. 세 번째 슬라이드를 넘기자마자 한 부서장이 끼어들었다. “그런데 우리 부서는 이걸 왜

3부 훔치는 기술 - 숫자보다 논리가 먼저다 - [기대효과] Min-Max 범위로 상대의 욕망을 조종하라

2026-06-22T15:00:22Z

고객이 원하는 건 정확한 숫자가 아니다. 확신을 줄 수 있는 논리다. 사모펀드와 함께하는 전략 프로젝트에서였다. 중간 보고 자리였다. 팀이 몇 주를 갈아 넣은 슬라이드를 막 펼치려는 순간, 사모펀드 파트너가 먼저 말을 꺼냈다. "분석 다 좋은데, 우리가 정말 원하는 건 하나야. 명확한 논리로 기대 이익의 최솟값과 최댓값을 제시해줘. 최댓값 기준으로 수행하

3부 훔치는 기술 - 낯설면 익숙하게, 뻔하면 낯설게 - [프레임] 같은 내용을 다르게 보이게 만드는 프레임 전환의 기술

2026-06-15T15:00:13Z

좋은 아이디어가 통과되지 않는 이유는, 내용이 아니라 거리 때문이다. 몇 년 전, DT 전략 프로젝트에서였다.회의실에서 이런 순간을 만났다.분명 좋은 아이디어다.시장 흐름에도 맞고, 경쟁사도 비슷한 방향으로 움직이고 있다. 논리도 있다. 그런데 고객 반응은 예상과 다르다. “좋은데… 우리 회사에 맞을까요?” 상심한 마음에 다음 보고 때는 누구나 아는 안전

3부. 훔치는 기술 - 보고서 통과는 데이터 보다 안심 - [근거] 타사 사례는 데이터 없는 PM의 가장 강력한 무기다.

2026-06-14T01:13:27Z

사람은 새로은 것을 싫어해서가 아니다. 실패의 책임을 지기 싫어한다. 새로운 프로젝트를 기획하거나 전략 보고서를 쓸 때, 기획자와 PM들이 공통으로 마주치는 거대한 절벽이 있다. 바로 의사결정권자의 입에서 나오는 차갑고 정량적인 질문이다. "다 좋은데 이 솔루션을 우리 현장에 도입했을 때 정확히 비용이 몇 퍼센트나 절감되고, 인당 생산성은 얼마나 올라가는

3부. 훔치는 기술 - "이게 다예요?"를 막아라 - 12. [논리] 보고서를 통과시키는 건 논리가 아니라 '안심'이다

2026-06-01T15:00:09Z

“이게 다예요?”는 질문이 아니라, 빠짐없이 다 살펴 봤냐는 의심이다. 보고를 할 때 고객의 의식 흐름은 대체로 동일하다. 먼저 ‘완결성’을 확인하고, 그다음 ‘실행력’을 묻고, 마지막으로 ‘로드맵’을 따진다. 1. 완결성: 이게 전부인가요? 빠뜨린 건 없나요? 2. 실행력: 구체적으로 어떻게 하죠? 무엇을, 누가, 언제요? 3. 로드맵: 왜 지금이고,

3부. 훔치는 기술 - 통과되는 보고서의 비밀 - [성향 분석] 상대가 '숫자 통'인지 '그림 통'인지 파악하라

2026-05-25T15:00:19Z

보고서가 아무리 좋아도, 읽는 사람의 언어로 쓰지 않으면 통과되지 않는다. 몇 년 전, 같은 보고서를 두 번 썼다. 내용은 같았다. 분석도 같았다. 결론도 같았다. 그런데 첫 번째 보고는 퇴짜를 맞았고, 두 번째 보고는 통과됐다. 달라진 건 딱 하나였다. 보고받는 사람이 달라졌다. 첫 번째는 영업 출신 임원이었다. 나는 데이터와 수치로 가득 찬 보고서를

2부 돌파하는 기술 - 기대치 관리 - [기대치] 프로젝트는 고객의 기대치를 뛰어넘든지, 낮추든지

2026-05-18T15:00:09Z

프로젝트는 ‘실력’으로 망하지 않는다. ‘기대치’로 망한다. 회의실 공기가 순간 무거워졌다. 고객이 말했다. "PM님, 이거 다 하시기로 한 것 아니에요?" 그 순간 Delivery 팀은 안다. '아… 시작부터 쉽지 않겠구나.' 많은 사람들은 프로젝트가 실력 부족으로 망한다고 생각한다. 하지만 내가 수많은 프로젝트를 하며 내린 결론은 다르다. 프로젝트는

2부 돌파하는 기술 - 깨진 건 보고서지 내가 아니다. - [멘탈] 깨진 건 '보고서'지, '내'가 아니다

2026-05-11T15:00:12Z

고객의 그 말이, 보고서가 아니라 나를 향한 것 같았다. 프로젝트를 하다 보면 누구나 한 번쯤 이 순간을 만난다.회의실에서 내 보고서가 단칼에 잘리는 순간. 밤새 만든 슬라이드가, 지난 몇 주의 작업이 한 문장으로 무너지는 순간. 그런데 더 짜증나는 건 이유도 없다는 거다. "그냥 눈에 잘 안 들어와요." 논리적으로 맞는지 틀린지 따지기 이전에, 먼저

2부 돌파하는 기술 - 기세 - [분위기] 프로젝트는 기세(Winning Spirit) 가 8할이다

2026-05-04T15:00:09Z

한숨 소리 하나가, 팀 전체의 뇌를 정시 시킨다. 주니어 컨설턴트 시절, 내가 제일 싫어했던 소리가 있다. 키보드 타이핑 소리도 아니고, 매니저의 갈굼도 아니다. 바로 시니어들의 한숨 소리다. 우리는 독립된 폐쇄형 회의실에서 일했다. 문을 닫으면 바깥 소음은 사라지는데, 안쪽 소리는 더 커진다. 특히 한숨은 벽에 부딪혀 되돌아와 회의실 전체를 덮었다. “

2부. 돌파하는 기술 - 5:0 vs. 2:1 - [페이스] 5:0이나 2:1이나, 이기는 건 똑같다

2026-04-27T15:00:09Z

“5:0으로 이기나, 2:1로 이기나 어차피 이기는 건 똑같아.” 힘겨웠던 프로젝트를 하나 끝내고, 다음 수주를 위해, 제안서를 쓰던 날이었다. 함께 일했던 이사님 툭 던지듯 말했다. “나는 프로젝트를 5:0으로 이길 생각을 안 해. 2:1로 이겨도 이기는 거잖아.” 그 한마디가 내 머리를 딱 때렸다. 처음 PM을 맡았을 때, 모든 Task를 내 의도대로

2부. 돌파하는 기술 - 킹핀 쓰러뜨리기 - [일정] 모든 일을 다 잘할 순 없다, '킹핀'만 쓰러뜨려라

2026-04-20T15:00:07Z

고객은 일정만 본다. 그래서 프로젝트는 더 흔들린다. PM 경험이 없는 고객을 만나면 공통점이 있다. 회의가 시작되자마자 묻는 질문이 늘 비슷하다. “일정 괜찮죠?” “이번 주 일정은 맞출 수 있나요?” 그들의 눈은 보고서가 아니라 WBS (Work Breakdown Structure) 차트에 고정돼 있다. 이해한다. 일정만 붙잡고 있으면 프로젝트를 관리

1부. 판을 짜는 기술 - 첫인상에 MSG를 뿌려라 - 05. [자기소개] 첫인상에 'MSG'를 뿌려라

2026-04-13T15:00:09Z

그 한마디가 모든 것을 바꾼다. 몇 년 전, 대형 프로젝트 킥오프 날이었다. 회의실에는 고객사 임원과 PM 그리고 줌으로 들어온 고객까지 있었다. 분위기는 팽팽했다. 예산도 크고, 이해관계자도 많은, 말 그대로 회사에서 큰 돈 들여서 하는 프로젝트였다. 프로젝트 킥오프는 늘 그렇듯이, 고객은 친절하지만 눈빛은 분명하다. “이번 프로젝트, 나를 힘들게 하지

1부. 판을 짜는 기술 - 버퍼 설계 - 04. [협상] 욕먹을 각오로 '버퍼 (Buffer)'를 쟁취하라

2026-04-06T15:00:11Z

"죄송합니다, 1주일만 더..." 세 번째 고개를 숙이던 날 리더에게 추가 인력이나 일정 연장을 요청할 때, PM은 본능적으로 작아진다. 추가 인력 한 명이 들어오면 Cost가 얼마나 올라가는지, 프로젝트 마진이 얼마나 빠지는지. 숫자를 보면 볼수록 마음이 작아진다. 그래서 미안함과 죄책감이 뒤섞여, 필요한 것보다 훨씬 적게 말하게 된다. "정말 죄송한데

1부. 판을 짜는 기술 - 준비된 리소스 - 03. [리소스] 전쟁터에 나가기 전, 아군부터 확인하라

2026-03-30T15:00:10Z

PM이 되어 새로운 프로젝트를 맡게 되면, 누구나 마음속으로 완벽한 드림팀을 꿈꾼다. 개떡같이 말해도 찰떡같이 알아듣는 Seniro Manager, 엑셀 장인인 Manager 등 각 분야의 에이스만 모아 통쾌하게 프로젝트를 성공시키는 상상을 한다. 하지만 현실의 프로젝트 현장에 어벤져스 같은 건 없다. 대부분의 PM은 현재 회사에서 일정이 비어 있는 사람,