조재원

일상의 조직행동론 #4 - 사랑과 우정 사이, 상사와 동료 사이

2026-10-06T22:35:17Z

일상의 조직행동론 #4 사랑과 우정 사이, 상사와 동료 사이 피노키오의 「사랑과 우정 사이」를 듣다가 직장생활의 한 관계가 떠올랐습니다. 상사와 부하직원 사이입니다. 처음에는 역할이 분명합니다. 하지만 어려운 일을 함께 해결하고 오랫동안 일하다 보면 서로를 신뢰하게 됩니다. 조직행동론의 LMX(Leader-Member Exchange) 이론은 리더

직급을 없앤 뒤, 위계는 어디로 갔나?

2026-10-02T04:43:16Z

직급을 없앤 뒤, 위계는 어디로 갔나? 오민주김성수이현정의 연구는 직급단순화가 위계지향문화와 혁신지향문화에 미치는 효과를 기업 패널 자료로 분석했습니다. 결과는 통계적으로 유의하지 않았습니다. 하지만 이 결과가 “아무것도 달라지지 않았다”는 뜻이라고 단정할 수는 없습니다. 공식 직급이 사라진 자리에 입사 연차, 과거 직급에 대한 기억, 보고 라인, 회의

누구를 가르쳐야 하는가?

2026-09-30T11:00:04Z

공자가 제자들과 길을 걷다가 길 한가운데에서 용변을 보는 사람을 만났습니다. 공자는 그냥 지나쳤습니다. 조금 더 걸어가니 이번에는 길 가장자리에서 용변을 보는 사람이 있었습니다. 이번에도 지나칠 것이라는 예상과 달리, 공자는 그 사람을 불러 타일렀습니다. 제자들이 물었습니다. "길 한가운데에서 그러는 사람이 더 잘못한 것 아닙니까? 왜 가장자리에 있던

일상의 조직행동론 #3 겸손 - 성공했을 때 우리는 누구에게 공을 돌리는가

2026-09-21T23:06:38Z

일상의 조직행동론 #3 성공했을 때 우리는 누구에게 공을 돌리는가 살다 보면 최선을 다했는데도 결과가 좋지 않을 때가 있습니다. 반대로 별다른 기대 없이 시작한 일이 예상보다 잘될 때도 있습니다. 저는 나이가 들면서 한 가지를 조금씩 인정하게 되었습니다. 최선을 다했다고 결과까지 보장되는 것은 아닙니다. 일이 잘됐다고 그 결과가 모두 내 실력 때문인

환경이 변한다는 사실을 제도 안에 넣는다는 것

2026-09-21T10:00:14Z

환경이 변한다는 사실을 제도 안에 넣는다는 것 회사에서 해외출장여비 규정을 운영하면서 이런 일이 있었습니다. 숙박비 한도는 1인 1박 200달러였습니다. 규정을 처음 만들 당시에는 나름대로 현실적인 기준이었습니다. 그런데 미국 출장이 늘면서 문제가 생겼습니다. 지역에 따라 200달러 이하로 적정한 호텔을 구하기 어려운 경우가 반복되었습니다. 규정을 지키

출근길 3분 조직행동론 #6 악마의 대변인 - 반대 의견을 사람의 용기에 맡기지 않는 방법

2026-09-16T23:02:28Z

출퇴근길 3분 조직행동론 #6 악마의 대변인 반대 의견을 사람의 용기에 맡기지 않는 방법 지난 글에서 집단사고를 다루며 한 가지 질문을 남겼습니다. “다른 생각이 실제로 검토되고 있는가?” 회의에서 열 명이 찬성한 뒤 열한 번째 사람이 반대하려면, 의견뿐만 아니라 관계까지 걸어야 할 수 있습니다. 그래서 사용하는 방법 중 하나가 악마의 대변인(Devi

일상의 조직행동론 #2 - 같은 예외가 반복된다면 규정을 다시 봐야 합니다

2026-09-14T23:35:01Z

일상의 조직행동론 #2 같은 예외가 반복된다면 규정을 다시 봐야 합니다 회사 해외출장 숙박비 한도는 1인 1박 200달러였습니다. 미국 출장이 늘면서 지역에 따라 200달러 이하로 적정한 호텔을 구하기 어려운 경우가 반복되었습니다. 한도를 초과해 예외 승인을 받거나, 일부 직원은 장기 체류나 취사 필요 등 특정 상황에 적합한 대안을 찾기 위해 벌도

위기 속에서 내린 결정의 책임

2026-09-13T01:56:42Z

스타트업을 ‘전시 조직’에 비유한 글을 읽었습니다. 그리고, 위기 속에서 내린 결정의 책임을 생각해 보았습니다. 생존이 걸린 상황에서는 충분한 합의를 기다리기 어려울 수 있습니다. 평소의 절차로는 대응이 늦어지고, 대표가 자신의 판단으로 결단해야 하는 순간도 있습니다. 전시라는 비유는 그 절박함을 설명한다는 점에서 이해가 됩니다. 다만 위기를 넘기는

출근길 3분 조직행동론 #5 집단사고 - 좋은 팀은 왜 잘못된 결정에 빠질까

2026-09-10T22:57:49Z

출근길 3분 조직행동론 #5 집단사고 좋은 팀은 왜 잘못된 결정에 빠질까 1961년 케네디 행정부는 쿠바의 카스트로 정권을 무너뜨리기 위해 쿠바 망명자들의 피그스만 침공을 지원했습니다. 계획에는 여러 문제가 있었지만 충분히 검토되지 않았습니다. 작전에 참여한 약 1,400명 가운데 1,100명 이상이 포로가 되었고 100명 이상이 목숨을 잃었습니다.

성과는 좋은데 사람은 떠나는 팀의 공통점

2026-09-10T22:53:41Z

어느 조직의 사례를 바탕으로 재구성한 이야기다. 이 팀은 성과 지표만 보면 문제없었다. 일정은 지켜졌고, 고객 불만도 많지 않았다. 그런데 설명되지 않는 현상이 하나 있었다. 이직률이 높았고, 의사결정 속도는 시간이 갈수록 느려졌다. 원인을 들여다보자 공통점이 드러났다. 팀원 대부분이 퇴근 후에도 일을 멈추지 못하고 있었다. 문제는 업무량이

부록 2 - 뭉개진 순간을 다시 보는 일곱 개의 질문

2026-09-08T23:00:28Z

부록 2 뭉개진 순간을 다시 보는 일곱 개의 질문 일이 잘못되면 우리는 결과부터 봅니다. 무엇이 실패했는지, 누가 놓쳤는지, 무엇을 더 확인했어야 하는지. 하지만 생각의 해상도를 복기하려면 결과보다 앞쪽으로 돌아가야 합니다. 그때 나는 무엇을 어떻게 보고 있었는가. 다음 일곱 질문은 실패를 반성하기 위한 양식이 아닙니다. 다음 판단을 바꾸기 위한

부록 1 - 내 다이얼은 어디에 고정되어 있는가

2026-09-06T23:00:21Z

부록 1 내 다이얼은 어디에 고정되어 있는가 생각의 해상도에는 정답 위치가 없습니다. 어떤 상황에서는 가까이 봐야 하고, 어떤 상황에서는 멀리 물러나야 합니다. 문제의 경계를 넓혀야 할 때도 있고, 다시 좁혀야 할 때도 있습니다. 상대와 목적이 달라지면 무엇을 먼저 보여줄지도 달라집니다. 그래서 이 진단의 목적은 “나는 생각의 해상도가 높은 사람인가

일상의 조직행동론 - 아침에 일찍 일어나고 싶은데, 왜 매번 못 일어날까요?

2026-09-06T22:00:35Z

일상의 조직행동론 아침에 일찍 일어나고 싶은데, 왜 매번 못 일어날까요? 책도 읽고 싶고 운동도 하고 싶습니다. 전날 밤에는 분명 그렇게 생각합니다. 그런데 알람이 울리면 달라집니다. ‘오늘은 조금 더 자고 내일부터 하자.’ 처음에는 의지가 부족해서라고 생각했습니다. 그런데 꼭 그럴까요? 전날 늦게 잤다면 수면이 부족해서 일어나기 어려운 것입니다

꺼내지지 않는 기록 - 저장이 아니라 인출의 문제입니다

2026-09-03T23:00:22Z

꺼내지지 않는 기록 저장이 아니라 인출의 문제입니다 기록은 많습니다. 회의록도 있고, 프로젝트가 끝날 때마다 만든 회고 자료도 있고, 교육을 들으며 적어놓은 메모도 있습니다. 필요하면 검색해서 찾을 수 있을 것 같습니다. 그런데 비슷한 문제가 다시 생기면 이상한 일이 벌어집니다. 새 문서를 엽니다. 그리고 다시 처음부터 생각합니다. 기록은 남아 있는데,

퇴근 뒤에도 회사의 나로 살아가는 이유

2026-09-02T23:16:21Z

퇴근 뒤에도 회사의 나로 살아가는 이유 회의가 끝난 뒤였습니다. 팀장은 노트북을 닫고 자리에서 일어나면서도 표정을 바꾸지 않았습니다. 일정은 이미 밀려 있었고, 고객의 항의도 이어졌지만 팀장은 "괜찮습니다. 제가 정리하겠습니다"라고 말했습니다. 잠시 뒤 휴대전화에 가족의 메시지가 도착했습니다. 그는 화면을 확인하고도 한동안 답하지 않았습니다. 회사에

미래에 저당 잡힌 오늘의 행복

2026-09-02T12:32:15Z

“40대가 되면 행복해질 거야.” “집을 사면 행복해질 거야.” “승진하면 행복해질 거야.” “주식이 오르면 행복해질 거야.” “아이들을 다 키우면 행복해질 거야.” “은퇴하면 행복해질 거야.” 우리는 행복을 늘 미래의 어느 시점에 예약해 둡니다. 그렇다면 이런 질문이 듭니다. 현재는 언제 행복해질 수 있는 걸까요? 주니어 시절, 아직도 기억에 남는

보고의 해상도 - 정교한 오답은 틀린 답보다 위험합니다

2026-09-01T23:00:24Z

보고의 해상도 정교한 오답은 틀린 답보다 위험합니다 한 달 동안 준비한 보고서가 있습니다. 인터뷰도 했고, 데이터도 확인했고, 원인과 대안도 정리했습니다. 슬라이드는 스무 장이 넘습니다. 보고를 시작합니다. 배경을 설명하고, 현황을 보여주고, 분석 결과를 차례대로 넘깁니다. 몇 장 지났을 때 질문이 들어옵니다. "그래서 지금 제가 결정해야 하는 게

당신은 이미 매일 증명하고 있었습니다

2026-08-31T00:00:21Z

이직을 앞두면 어김없이 듣는 말이 있습니다. 오래 함께 일했던 선배, 먼저 이직을 경험한 동료, 조언하는 사람은 달라도 내용은 하나로 모입니다. “새로운 곳에 가면 자리 잡을 때까지 매 순간 자신을 증명해야 해.” 조언인지, 경고인지 모를 그 말들을 들으면 마음 한쪽이 무거워집니다. 설렘보다 두려움이 먼저 차오릅니다. 하지만 저는 그 말을 들을 때마다

출근길 3분 조직행동론 #4 심리적 안전감 - 좋은 팀에서 오류가 더 많이 보고된 이유

2026-09-10T22:54:15Z

출퇴근길 3분 조직행동론 #4 심리적 안전감 좋은 팀에서 오류가 더 많이 보고된 이유 1990년대, 에이미 에드먼슨은 두 곳의 병원, 여덟 개 간호 병동에서 팀의 효과성을 연구하다 예상과 다른 결과를 마주합니다. 팀 평가가 좋은 병동일수록 투약 오류가 더 많이 기록되어 있었습니다. 숫자만으로는 설명하기 어려워 별도의 현장 관찰을 붙였습니다. 그러자

회의의 해상도

2026-08-30T23:00:22Z

회의의 해상도 혼자 선명해도 회의는 흐려집니다 회의 전날 자료를 보면서 원인을 세 갈래로 정리했습니다. 경계도 옮겨봤고, 실행 단위까지 내려가봤습니다. 준비는 충분했습니다. 그런데 회의가 시작되고 십 분이 지나자 논의는 한 갈래로 좁아져 있었습니다. 준비한 세 갈래 중 두 개는 꺼낼 자리가 없었습니다. 회의가 끝나고 자료를 덮으면서 생각했습니다. 혼자