주문 성장을 위한 몇 가지 기록

최근 몇 달간 글이 없었던 것은 일을 너무 많이 하느라였습니다. 삶을 챙길 시간도 없을 만큼 주문 성장에 공을 들이면서 한 줄 남길 여유가 없었네요. 잠시 틈을 내 몇 가지 몇 달간 일하면서 든 생각을 남겨 봅니다. 플랫폼 주문 성장에 대해 고민하시는 분들께 조금이나마 도움이 되기를 바랍니다. 쓰고 보면 당연한 이야기를 쓸 것입니다. 비즈니스는 돌아보면 당연한 것을 잘 실행하는 것이라는 생각만 남습니다.

고객이 늘거나 주문 빈도가 늘거나

주문 수는 주문 고객 수와 단위 기간의 주문 빈도입니다. 주문 고객 수는 일정 기간 주문 고객 수 대비 다음 일정 기간 고객의 잔존율입니다. 고객의 삶과 밀접한 서비스는 주문빈도를 늘리면서 주문 수가 성장하고 주문 빈도가 비교적 긴 사업, 시장 침투를 해야 하는 사업은 주문 고객 수를 성장시키면서 주문 수가 증가합니다. 하지만 신규 고객과 이탈 고객이 증가하지 않으면 주문 고객 수는 서서히 줄어들게 됩니다. 이 물줄기가 줄어들면 몇 주 내에 전체 주문 고객 수가 줄어들며 전체 주문 수는 서서히 줄어듭니다. 고객 이탈을 줄이고 잔존을 늘리는 방법은 서비스에 대한 고객 만족입니다. 가격, 품질, 사용성 무엇이든입니다. 돈으로 일시적으로 고객과 주문 수를 살 수 있지만 대부분 잔존이 낮은 고객층이며 사업의 본질은 고객 만족을 극대화시키는 서비스의 본질입니다. 하지만 단기간의 주문과 고객을 돈으로 사는 것이 무시하지 못할 규모의 주문을 움직일 수는 있습니다.

유입은 결과물이다

유입 자체는 결과물에 가까운 지표입니다. 유입을 돈을 주고 사는 것은 너무 비쌉니다. 유입은 만족한 고객이 자주 들어오려고 마음먹으면 자연적으로 성장하는 게 건강한 지표입니다. 퍼포먼스 마케팅에 돈을 태우는 것은 상대적은 낮은 구매 확률의 고객을 비싼 돈을 주고 우리 서비스를 체험하게 만드는 것입니다. 서비스의 본질이 잘 준비되어 있다면 가끔 할 수 있겠지만 우리 고객의 만족을 무엇으로 정의하느냐에 따라 유입을 언제 돈을 주고 살지 결정해야 합니다. 주문이 안 나올 때 유입 자체에 매달리는 것은 다른 마케팅 액션에 비해 숫자가 명확히 보이는 착각을 주게 만들지만 실상은 정말 단기적인 일입니다.

유니크함이 생명

무엇으로 다른 곳에 없는 것을 만들까. 복제하기 어려운 고객 주문 결정에 영향을 주는 것은 주문할 거리 자체입니다. 공급자가 갖고 있는 것을 우리 것으로 만드는 것은 태생적 한계를 갖고 있습니다. 우리 것을 만들지 못하면 계속 끌려다니고 경매에 참여할 수밖에 없습니다. 리스크를 견뎌야 하지만 10개 중에 2개만 터져도 본전 이상을 건질 수 있습니다. 주문 빈도를 늘리는 방법 중 하나는 유니크함이며, 유니크함이 시작될 때 신규 고객도 늘릴 수 있습니다.

핵심 고객층과 시즈널리티

우리 핵심 고객층이 누구냐에 따라 주문 수는 당연히 시즈널리티를 탑니다. 어느 상황에서 주문이 이루어지느냐에 따라 경쟁사에 비해 주문이 이루어지는 시기가 다릅니다. 특정 기간의 주문 수가 영향을 받는다면 어떻게 핵심을 확장할지 사업의 기회를 선택과 집중 차원에서 고민이 필요합니다.

새로운 서비스는 기본

서비스 내에 새로운 서비스를 계속 내놓는 것은 마다할 이유가 없습니다. 물론 제한된 자원 내에서 어떻게 점유하고 노출하느냐는 중요한 선택이지만, 사업은 여러 서비스의 누적 효과를 통한 전체 주문을 만들게 됩니다. 새로운 서비스가 특정 지역, 고객, 공급자 등 어느 부분에서 작동하는지를 살피고 전체 성장의 사이즈를 파악합니다. 서비스들의 성장을 미리 알기는 쉽지 않습니다. 다른 데서 잘 된 것도 밀도 있는 실행이 전략적으로 이뤄지지 않는다면 마치 가능성이 없는 것처럼 보이기도 하고, 외부 요인 때문에 수요가 터지기도 합니다. 따라서 여러 작은 서비스를 깔아 두고 반응이 나오는 것에 집중하며 다음 서비스를 준비하는 게 낫습니다. 기대 효과나 내부 리소스 등을 핑계로 새로운 서비스를 미루거나 시도조차 않는다면 그 서비스는 점점 주문 수를 잃게 될 수 있습니다.

강력한 중앙 집권적 계획과 자율성 있는 실행 조직

이 두 말이 상반된 것처럼 들리지만 실상은 그렇지 않습니다. 무엇을 왜 언제 할지는 중앙에서 정하고 그걸 실행하면서 시장의 기회와 피벗을 하는 것은 개별 조직에 자율을 주면서 맡기는 것이 좋습니다. 중앙이 취합만 하려고 하고 계획은 없고 우후죽순으로 서로 무엇을 하겠다고 각개전투를 하며 제한된 역량 내에서만 버둥거리는 것은 없어야 합니다. 또한 한 번 실행 아이템이 생기면 이후 아이템의 성장은 목표 협의만 한 채 개별 조직에 맡겨 두어야 합니다. 경영진이 의지 하는 중앙 조직일수록 중앙 집권적 계획이 의외로 없는 경우가 있습니다. 조직 내 실행 조직을 타자화 시키는, 제가 이 온라인카지노에 과거에 여러 번 언급한, 일은 실행도 하면서 상당한 역량 부담을 말단 조직에 내리며 군림하는 중앙 조직의 비대함을 만듭니다. 잘 되는 조직은 시장의 미래를 시기별로 읽으며 미리 무엇을 준비하며 어떤 전략으로 굵직한 성장을 할지를 생각합니다. 어디까지 고객을 늘리고 그다음 어떻게 잔존을 만들고 무엇을 통해 주문 빈도를 늘릴 것인지, 그다음 베팅은 어떤 시기에 할 것인지 말입니다.

시장에 비밀은 없다

제조업의 결과물처럼 서비스의 결과물이 단번에 파악이 가능하다면 그 서비스는 잘못된 것입니다. 고민이 부족하다는 것입니다. 세부적인 것을 다 볼 수 있는 수준의 단순한 서비스는 쉽게 복제할 수 있고 경쟁사에게 몇 달 안에 경쟁 우위를 내어 주게 됩니다. 시장에 비밀은 없기에 베팅이 필요합니다. 리스크를 안아야 합니다. 직매입을 하고 판권을 사고 유통망을 깔고 물류를 내재화하고 개인화를 고도화하고. 비밀이 역량이라면 역량은 투자를 통한 경쟁 우위에서 만들어집니다. 그래서 휘발성 있는 투자가 아닌 과제 단위의 투자 관리가 중앙 조직이 할 본질 중 하나입니다.

결국은 경쟁 모델

이 온라인카지노에서 자주 다룬 마이클 포터의 경쟁 모델은 현장에서 아직도 너무나 유용한 설명력을 가진 프레임입니다. 협상력을 여러 관계자들과 어떤 방식으로 만들 것인가는 플랫폼의 성장에 중요한 주제입니다. 모두가 적정 선에서 만족할 수 있는 정바카라이 연속적인 성장을 만들 수 있습니다. 한쪽에만 유리한 지형은 단기간에는 이기는 것처럼 보여도 일정 시간이 지나면 시장의 빈틈을 만들고 주문이 떨어지는 계기를 만들어 버립니다.

다시 현장의 바다로 들어가면서 나눌 생각을 가지고 오겠습니다. 모두 각자의 현장에서 실마리들을 찾으시기를 바랍니다.