73. Sutter Davis Hospital
미국 캘리포니아
Sutter Davis Hospital
이 병원은 미국내 표준을 기준하는 말콤 볼드리지상을 받은 몇개 안되는 병원 중의 하나의 사례입니다.
말콤 볼드리지상이란?
말콤 볼드리지상은 1987년 8월 20일 당시 로널드 레이건 대통령에 의해 최
종적으로 승인된 말콤 볼드리지 국가품질개선법에 의해 제정된 상으로 이 상
의 명칭은 1981년부터 1987년까지 미국의 상무부 장관으로 재직하면서 정
부의 장기적 능률 및 효율 향상에 크게 기여했던 말콤 볼드리지의 이름을 딴
것이다.
말콤 볼드리지 상을 제정할 당시 미국의 경제상황은 2차대전 후 최악이었으
며 무역수지 적자는 무려 1,700억달러로 사상 최대의 적자폭을 기록하였고,
세계시장에서 미국 제품은 점점 설자리를 잃어가고 있었다.
미국 기업들은 경쟁력 약화원인이 흔히들 말하는 고비용․저효율의 구조적
문제에 있다고 생각했으나 그들은 이것이 문제의 진정한 원인이 아니라는 사
실을 뒤늦게 깨달았으며 문제의 진정한 원인은 품질과 생산성에 있었던
것으로 판명이 났다.
위기를 느낀 미국의 학계, 산업계 및 정부 지도자들은 일본의 경쟁력에 대해
다방면으로 검토하였으며 이 결과 미국 경쟁력의 약화 원인이 품질에 있다는
것을 깨닫고, 전 산업계에 품질의 중요성을 강조하기 위한 하나의 방안으로 일
본의 데밍상과 같은 국가적 차원의 품질상을 제정해야 한다는 판단을 내리
게 되었다. 이에 따라 1987년 레이건 대통령 당시 말콤 볼드리지 국가품질개
선법안 이 제정되었고, 그 이듬해에 말콤 볼드리지상 재단이 설립되었다.
1997년 3월 10일자 비즈니스 위크(Bueniess Week)지는, 말콤 볼드리
지상을 수상했거나, 비록 수상에는 실패했더라도 1,2차 서류 심사에 통과되
어 현장심사를 받아본 경험이 있는 업체의 주식에 투자하는 것이 그렇지 않은
기업의 주식에 투자하는 것보다 훨씬 높은 수익을 얻을 수 있다는 기사를 소개
한 적이 있다.
1990년대 중반 이후 산업계를 뒤흔들어 놓았던 벤치마킹기법이라든가, 정
보통신기술을 이용하여 서비스 수준을 한 단계 올려놓은 화물추적정보시스템 등은 모두 말콤 볼드리지상을 받은 기업들이 발전시킨 신경영기법들이다.
병원 소개
“나는 무섭고 떨렸지만 당신의 배려로 진정되었다.
나의 치료에는 당신의 돌봄이 스며있다.” – 외과환자
The Sutter Davis Difference (SDD) ‘우리의 핵심역량’ 그것은 셔터데이비스 병원에 들어서면 느끼게되는 즉각적이고 독특한 돌봄의 문화, 배려의 경험이며, SDD는 우리의 환자와 의사, 우리 슬롯, 서로에 대한 약속이다. 이러한 ‘돌봄 문화’는 우리가 의료 전문가로서 누구인지 정의하고 우리 지역 슬롯에 봉사하는 보건 의료인으로서의 열정을 보여 준다.
셔터 데이비스 병원 (SDH)은 48 베드의 비영리 급성치료 병원으로서 헌신적이고 프로페셔널한 385명의 직원들은 우리가 봉사하는 지역 슬롯의 치유를 위한 종합적인 프로그램과 서비스를 제공하기 위해 최선을 다하고 있다.
SDH는 데이비스, 캘리포니아, 약 63,000 주민의 도시에서 유일한 급성 치료 시설이며, 204,000 명 이상이 거주하는 욜로 카운티의 두 개의 급성 치료 병원 중 하나이다. SDH는 100 여 곳 이상의 북부 캘리포니아 지역에 양질의 치료를 제공하는 지역 슬롯 기반 의료 서비스 기관으로서 국가를 대표하는 비영리 네트워크 중 하나인 Sutter Health (SH)의 계열사이다. SH는 5 개 지역으로 구성되며, SDH는 그 중 SH 새크라멘토 시에라 지역 (SHSSR)의 일부로서 SH와 SHSSR는 우리 SDH의 운영(임상 통합, 품질, 인적 자원, 정보 서비스, 전략 기획, 공급망, 금융서비스, 규정 준수 및 마케팅)의 일부를 지원하고, 그 외 분야(법률 서비스, 부동산 관리, 급여 및 공공 업무)의 전반적인 지원을 하고 있다.
SDH는 우리의 환자에게 최고 품질의 치료를 제공하고, 이를 실천하기 위해 노력하는 직원과 의사를 위해 훌륭한 장소를 제공하는 명성을 누리고 있다. 톰슨 로이터, 지금은 Truven 웹 로그 분석에 의해 2007년, 2011년, 2012년, 다시 2013년 전국에서 100 대 병원의 하나로 지명 되었으며, 우리의 임상 질 지표는 지속적으로 전국에서 최고의 점수를 받고 있다. 2007 년에는 지속적으로 환자의 만족도를 유지하여 성과 기반의 컨설팅 회사 Studer 그룹의 Fire Starter 상을 수상하였고, 2008년과 2009년에는 Excellence award 캘리포니아 위원회로부터 브론즈 레벨상을 수상, 2010년, 2011년, 2012년에는 말콤 볼드리지 성과 우수성 기준에 따라 골드 레벨 유레카 상을 수상하였다. 또한, SDH는 2009년부터 2012년까지 연속하여 Modern Healthcare magazine 으로 부터 ‘일하기 가장 좋은 곳’로 인정 받고 있으며, 2009년에는 새크라멘토 지역 인적 자원 협회의 S. Workplace Excellence Leader (SWEL) 상을 받았고 2009년과 2010년에는 Press-Ganey로 부터 의사들의 최고의 근무지 사례로 명명, 전국에서 단 여섯 병원만이 누리는 영광을 얻었다. SDH는 ‘SDH 가치 밸런스’ 계획 (연합 A-Team Retreat을 통해 의사 파트너, 의료 단체, 지역 슬롯 클리닉과의 협업 리더십과 프로세스 개선, 혁신을 이루어 나가고 있다.
병원환경
헬스케어 서비스의 제공.
SDH는 20 에이커의 의료 캠퍼스, 4개 주요 지역에서 치료를 제공
1. 의료 수술 및 중환자 실 (MED-Surg /ICU) 2. 출산 센터 (산과 의료) 3. 응급실, 4 외과 서비스.
출산 센터 팀은 국가 관리의 고도 협력 모델로 인정을 받고 있다; 연간 약 1,300 명의 아기를 분만하며, 우리의 의사들과 공인 조산사 팀 및 간호사들은 새크라멘토 지역은 물론 전국적으로 출산 방법에 관련한 종합적이고 가족 중심의 접근, 뿐만 아니라 전통적인 출산 옵션 제공에 대한 명성을 구축했다. 이 독특한 협력 모델은 산부인과 의사, 가족 주치 의사, 공인 조산사, 마취과 및 소아과 의사, 간호사의 팀, 출산 조언자들을 포함한다. 출산 방법은 자연 분만, 수중 분만, 그리고 지속적으로 가장 높은 환자만족도 및 모법 사례 임상 결과를 보이고 있는 전통적인 출산 방법을 포함한다. 이 팀은 지역 슬롯 병원과의 관계를 통해 의학적인 표준을 제공하며, 여기에는 지역 슬롯의 개인 의사도 포함된다. 모든 산과 환자는 종합적인 출산 준비 및 출산 과정에 참여 한다. 우리의 의사와 조산사는 C-섹션 후에 이러한 협력적 의료 서비스의 모델 및 질 분만 의료 제공 사례를 산부인과의 저널에 발표했다.
대학들은 환자와 가족들에게 출산 옵션을 제공하고 독특한 협력을 이루는 모범적 사례를 인정하여 다큐멘터리를 촬영하고 있으며, 우리의 출산 센터는 전국 대학에서 조산사를 훈련하고 있다. 데이비스 시에 있는 유일한 병원인 SDH는 주 도로 I-80을 통해 연간 22,000명의 방문 환자에게 응급 치료를 제공하며 농업지로 둘러싸여 주 대학으로부터 약 3마일 지점에 위치, 응급 면허 및 자격을 갖춘 의사와 간호사 팀을 배치하고 높은 수준의 환자이송 관리 환경을 갖추었다. 이러한 우리 응급 부서는 지역 대학 및 지역 슬롯 병원과 주 당국과 협력하여 일하고 있으며 의료기관 평가위원회 인증 뇌졸중 센터이다. 외래 수술 부서는 당일 수술 및 입원을 제공 할뿐만 아니라, 긴급 수술 및 비상 사태에 ED에 일차적 백업을 제공한다.
또 다른 독특한 경쟁 우위로서 SDH에는 입원 환자 분야의 Electronic ICU (eICU)를 들 수 있다. eICU는 중환자실 및 중요한 치료에 의사들의 즉각적의 접근을 제공하며 이 혁신적인 기술은 환자의 상태에 따른 임상 변화에 대해 지속적인 감시를 통해 임상 지원과 즉각적인 인력을 제공 한다. eICU 는 의사 및 간호사들 그리고 지역 슬롯 의사들과의 상담을 위해서도 이용할 수 있다. 이 전자 시스템은 최상의 임상 결과를 위해 우리를 지원한다.
의료 수술 유닛은 노인 병학 임상 간호사, 전문 면허를 갖춘 고통 완화 처치 의사, 슬롯복지사, 관리사, 영양사를 포함하는 종합적인 완화 의료팀을 보유하고 있다. 이 팀은 만성 질환 관리와 말기 의료에서 환자와 가족을 돕기 위해 가동 될 수 있다. 의료 수술 유닛과 출산 센터 유닛은 가정의학과 전공의와 새크라멘토에 있는 자매 센터인 제 3기 병동에서 집중적으로 가르치는 트랙의 허브이다. SDH는 환자와 가족 중심의 접근 방식을 통해 치료를 제공한다; 우리의 의사들과 지역 슬롯 파트너들을 통합하는 것은 환자와 지역 슬롯에 대한 치료의 종합적인 연속성 제공에 매우 중요하다.
비전 및 미션
SDH의 핵심역량은 우리 만의 돌봄 문화와 MVV(미션,비전,가치)를 정렬하는 것에 있다. 조직의 상위리더와 각 인적 구성원은 지속적으로 리뉴얼되는 MVV를 따르는 과정에서 조직 전반에 걸쳐 셔터 데이비스의 차이를 키워가고 있으며, 모든 구성원은 안전한 환자 관리에 대한 바카라임을 공유한다. 이러한 핵심 역량은 행동 규범에 의하여 실현되며, 경영의 기준이 된다.
매년 전 직원 회의와 분기 별 돌봄의 문화 클래스가 끊임없이 반복되며, 돌보는 방법을 상호학습-반영하고 참여 과정과 결과로서 나타난다. 우리 조직 구성원들의 참여와 성공적인 경쟁 우위 확보는 리더십 개발을 기반으로 한다. 우리는 메커니즘을 통하여 프로세스 개선과 혁신에 대한 집중이 지속되는 학습 환경을 만들고 있다.
특이하게도, 거북이 심볼은 SDH의 직원들이 조직의 돌봄 문화를 수용-동일 시하는 것에 도움이 된다. 마스코트에 거북이를 채택하는 것은 직원들이 이 인내심 강한 생물의 상징적인 자질과 함께하도록 하는 방법이 된다. 거북이는 꾸준히 그리고 신중하게 남을 배려하며 긴 여정을 마다치 않으며, 딱딱한 껍질은 유순한 그들에게 오랜 수명과 안전한 환경을 제공한다. 우리는 그것이 SDH 라고 믿는다. 환자들은 병원에 있는 동안 거북이 마스코트를 자주 볼 수 있다. 우수 직원 시상 이벤트 기간이나, 주간 Turtle Times 를 통해 환자 만족도 결과도 확인 할 수 있다.
인적자원
SDH를 찾는 환자는 385명의 직원과 394명의 의사 약 100여 명의 자원 봉사자의 서비스를 받을 수 있다. 인력은 공인 간호사와 비공인 간호사, 의사, 자원 봉사자로 구분 된다. RN과 비 RN, 의사들과 자원 봉사자로 분류되는 인력들은 서비스를 제공하는 지역 슬롯의 다양성을 나타낸다.
RN 중 25%는 학사 이상의 학위를 가지고 있으며 SDH의 사명과 비전을 달성할 참여 인력의 핵심 요소는 인력 포커스 그룹을 통해 결정된다. 우리에겐 조직화 된 교섭 단체가 없으며 우리의 복지 패키지는 매우 실질적이다. 주요한 이점 중 하나는 전액을 지원하는 완전 적립식 직원 연금제이다. 인적 부문에서 우리는 해마다 조직이 직원들의 요구를 충족해 줄 수 있는 방법과 직원들의 만족도 및 참여도에 관련한 측정 및 개선을 시행하고 있다.
자산
SDH는 입원 환자 병상 48 베드, 외과 입원 환자 병상 30 베드, 중환자(ICU) 6 베드, 출산 센터의 산 전-후 병상12 베드를 포함하여 약 98,000 평방피트(약 2,800평)의 단일 병원 시설이며 모든 환자 객실은 1인 전용실이다.
수술 센터에는 4개의 수술실과 1개의 절차를 수행 할 준비룸이 있고, 응급실에는 11 베드가 있다. 혁신적인 기술과 장비로는 전자 응급실(eICU) 체제를 들 수 있다. 중환자 전문치료사 또는 특수 목적의 교육을 받은 간호사들은 SH 산하 병원 전체에 주, 매일, 24 시간 중요한 케어환자를 모니터 할 수 있도록 조기 경보 소프트웨어 및 전자모니터링을 하고 있다. 진단 영상은 PACS 기술, 화상 압축 통신 시스템을 이용하여 방사선사에 의해 해석된다.
SDH 출산 센터와 응급실, 그리고 수술 센터에서는 모든 환자의 기록을 전자문서로 관리하고 있는데, 특히 SH는 현재 모든 급성 치료 시설을 위한 건강 기록 전산시스템에 많은 투자를 하고 있다. 또한 협력 관계의 클리닉, 오피스 닥터, 대학 의료센터와 SDH의 정보망을 통하여 환자 정보를 교환하는 등 지역 슬롯와 협력하고 있는데 이를 통해 환자 치료의 무결성을 유지하고 적시 치료의 의료 전달을 보장 할 수 있으며, SDH의 모든 환자는 후속 치료 및 오피스 닥터와의 예약 등을 관리-확인하고 있다. 특히, 응급실에서 후속 진료를 필요로 하는 환자를 대상으로 의사의 지정 및 예약 관리를 제공하는 혁신적인 프로세스를 통해 응급실 재방문 및 재입원을 감소시키는 등, 우리의 혁신 활동은 ‘지속적인 케어와 적정한 수가’라는 우리의 전략적목표(SO)와 한 방향으로 정렬되어 의료개혁의 변화를 이끌고 있다.
규제 및 요건
캘리포니아의 모든 병원과 마찬가지로, SDH는 매우 통제 된 환경에서 운영되고 있으며, 연방, 주 또는 지역규정에 따른 규정 준수 메카니즘을 가지고 있다. SDH는 의료기관 평가위원회(TJC)과 미국의 병리학회(CAP)를 통해 자발적으로 인증을 획득하고 또한, SDH는 자체 적인 내부 자격 심사, 안전 및 위험 관리 기능, 규제 및 인증을 대비한 규정을 준수하는 프로세스를 유지하고 있다. 이러한 표준화 된 접근 방식은 다른 SH 계열 간의 모범 사례와 학습의 공유를 통해 규제 요건을 충족하는 것을 넘어 지속적인 초과 보장을 가능하게 한다.
SH의 규정 준수 프로그램은 SDH의 환자에 대한 사명과 일치하는 지역 슬롯의 법률, 예를 들면 건강 보험 양도 등에 관한 법, 바카라임에 관한 법률(HIPAA)과 스타크 법(의료금융과 관련한 의사의 행위 제한법) 등의 준수를 보장하도록 하고 있다. SH 규정 준수 프로그램은 감찰 사무실(OIG) 및 주, 연방 기관의 감찰 직원, 의사, 공급 업체 및 협력 업체 간의 합법적, 윤리적 관리를 지원한다.
조직의 관계
조직 구조 : SDH는 SH의 지역 조직의 일부로서 운영되고 있다. SDH는 다른 5개의 지역 병원 및 지역 의료 재단과 함께 세크라멘토 지역 위원회 의장의 감독을 받게 된다. 이슬롯는 두 달에 한번 개최하고 투표권은 각 참여 지역 및 계열사의 관리자들과 의사를 포함한 지역슬롯 구성원들이 행사한다. 재정 계획, 거버넌스, 컴플라이언스, 자격 심사, 의료 정바카라 등 8 가지 위원회는 정기적으로 만나 구체적인 사항을 감독하고 바카라임을 공유한다. 일반적으로 SDH Senior 리더들은 SDH, CEO에게 보고하고 SDH의 CEO는 점선으로 표시된 SHSSR 위원회에 보고하는 HRO 및 CFO를 제외하고 SHSSR 의장에게 보고해야 한다.
SDH는 또한 우리의 서비스 라인 상의 많은 부서들의 지역 경영 구조를 활용 할 수 있다. 지역 매트릭스 매니지먼트의 관계는 그 지역 전체 관리자들과 우수 사례의 공유, 소모품, 장비 및 프로세스를 표준화하고 공유하여 효율성을 도모 할 수 있다.
공급 업체 및 파트너 : 서비스 공급 업체 및 파트너들이 안전하고 높은 품질, 저렴한 의료 서비스에 대한 환자의 접근성을 제공하는 우리 조직의 능력에 영향을 미치는 만큼 SDH와 중요한 관계를 가지고 있다. SDH는 그룹의 구매력을 효과적으로 극대화하고 공급 업체와의 계약 조건과 비용을 개선하기 위해 ‘SH 공급 체인 서비스’와 협력하여 공급 비용을 관리하고 있으며, 주요 공급 체인에 대한 요건은 공급 업체의 경쟁력있는 가격, 제품 및 서비스의 적시 납품 및 제품의 품질을 포함하고 있다. SDH는 보건 의료 자원과 비용의 효율적인 관리를 제공하여 우리의 주요 파트너와 협력자의 관계를 보장할 수 있다. 최근 정형외과 관절 임플란트 공급 업체는 공정가격을 기준으로 정형외과 와의 협력을 이루어냈다. 이 프로세스는 의사가 가격 정바카라에 맞게 자신의 의지에 기초해 어떤 공급자든 선택 할 수 있도록 한다. 결과적으로 Win-Win의 상황을 만들어 내는 것이다.
조직환경
경쟁 장소
SDH는 1,000 평방 마일 이상을 커버하는 욜로 카운 티의 두 개의 병원 중 하나로서 북쪽으로 약 9마일 지점에 108 베드의 다른 시설(경쟁자1)이 있으며, 두 번째 다른 시설(경쟁자2)은 인접 카운티의 19마일 서쪽 지점에 위 치하고 있다. 한 곳 더 다른 업체가 소유한 제 3기 메디컬 센터(SH와 제휴관계에 있는)가 약 이십마일 동쪽 데이비 스, 새크라멘토에 위치하며, 이 제 3기 진료 메디컬 센터는 우리의 협력자로 간주된다. SDH는 시장 점유율 등의 데 이터를 통해 1차 진료 서비스 영역에서 강한 경쟁력을 가 지고 있음을 알 수 있으며, 결과적으로 SH는 새크라멘토 에 있는 모든 제 3기 메디컬 센터와 이송계약을 맺고 있다. SDH 협력자들과 함께 만드는 진료의 고품질을 통해 MVV를 달성 할 수 있다.
경쟁력의 변화
경쟁력의 주요 요인은 우리의 역량을 중심으로 변화하 며 SDH의 성공 기준을 결정하므로 SDH의 핵심 역량을 구축하기 위한 노력을 지속하고 있다. ‘셔터 데이 비스의 차별점은 돌보는 우리의 문화, 일관성이 강한 환자 만족도 결과 및 안전성 향상을 위한 긍정적인 임상의 질 평가 및 결과에 의해 구축된다. 또한 경쟁력 변화에 영향을 미치는 요인으로 국민건강보험 개혁 을 포함하는 규제 요건과 보상 구조의 변화를 들 수 있다. 주 연방의 보상 비율은 감소하고 있으 며, 우리의 고객과 규제 기관 모두 병원의 진료 및 외래 환자 서비스의 보다 원활한 지속성을 요구 하고 있다. 반면 이러한 문제들은 혁신과 협업을 위한 기회를 나타내며, 정보를 공유하고 더 긴밀 하게 협력하는 파트너와 협력자를 통해 환자 및 지역 슬롯의 건강을 향상시킬 수 있다.
비교 데이터
일반적으로 캘리포니아 및 로 컬 영역 내의 비교 데이터베이스는 전국적으로 유사한 서비스를 제공하는 다른 시설에 대한 벤치마크와 사분위 또는 순위를 확인 할 수 있다. SDH는 DASHBOARD와 부문 별 프로파일을 사용하여 대부분 의 비교 데이터를 추적하지만 이러한 데이터를 얻는 데에 는 한계가 존재한다.
1) 1년 이상의 과거 데이터이거나, 2) 직접적인 경쟁에는 데이터가 한정될 수 있고, 3) 벤치 마크 데이터는 사용할 수 없다.
역량 개선 시스템
SDH 역량 개선 시스템은 이의 주요 요소로서 리더십 시스템을 강조하고 있다. SDH 역량 개선의 주요 방식은 PDSA 방법으로서 변화된 프로세스에 팀이 신속 하게 대응 할 수 있도록 데이터에 의한 가이드를 제공받는 장점을 가지고 있다. 이 과정은 프로세스 개선 및 혁신 팀 (PIIT CREW) 또는 학제 간 실무 이슬롯의 감독기능을 통해 관찰되어 개선과 혁신의 기회를 제공하게 되며, 이러한 혁신은 역량 개선의 통합적 요소로 작용한다. 개선 및 혁신 결과의 평 가는 대시 보드 및 부문 별 프로파일를 사용하여 수행되며, 이 보고서는 SDH의 PILLARS(5개 중점요소) 와 SH 시스템에 맞춰져 성과 관리 시스템을 통해 조직의 모든 레벨로 부터 일선 직원에 이르기까지 적용 된다.
성과의 평가를 통해 체계적으로 식별된 모범 사 례와 조직 학습의 기회는 여러 방법을 통해 공유되며, 체계적인 조직 학습은 말콤 볼드리지 피드백과 자기 평가 과정을 통해 서도 매년 제시되고 있다.
리더십
비전과 가치
SDH의 리더십 시스템은 미션,비전 및 가치 (MVV)를 위한 Senior 리더의 헌신적 행동을 제시하고 있으며 또한, 리더십 시스템을 통해 환자를 돌보는 우리의 주요 업무 시스템의 초점과 방향을 제공한다. 우리의 가치는 우리에게 옳바른 행동을 제시하고 윤리적인 의사결정을 위한 기초를 형성케 한다. 지속 가능 한 조직으로서 SDH는 지속적인 프로세스 개선 및 감동을 주는 높은 수준의 인적서비스를 위해 구성원 및 주요 이해 관계자에 대한 합당한 환경을 조성하고 보장한다. 이 방법은 헬스케어 시장의 지속적인 변화에 민첩하게 대 처하여 시장의 요구 조건을 충족하기 위한 경쟁력을 만들 어 준다. 조직 전체에서 발현되는 우리의 핵심 역량은 “셔 터 데이비스의 차이가 환자와 의사를 돌보는 우리 조직의 결의”를 강화함에서 비롯된다.
전략 계획 프로세스에 예시 된 바와 같이 SH의 MVV는 BOT(Senior 위원 회)에 의해 재개정되고 있다. SDH Senior 리더십 그룹은 경영 관리 팀(A-팀)의 결성을 매년 반복하며 전략 계획 및 MVV를 검토한다. A-팀에 는 그룹의 목표를 일치시키고 정렬하기 위하여 셔터 데이비스 그룹의 Senior 위원회, 입원환자 전문의 팀, 독립적인 응급 팀은 물론 공공 서비스 센터, 보건 계획 파트너십 및 욜로 카운티 보건국을 포함시키고 있다. 이러한 과정에서 비전 전략 목표 및 목표 요약에 대한 컨텍스 트를 설정하기 때문에 조직과 주요 고객 및 이해 관계자의 연합은 매우 중요하다. 또한, SDH의 A-팀 및 관리 팀은 매년 심포지엄을 통해서도 SH와 함께 MVV의 재검토 및 재고를 수행한 다. 2006년 SH의 BOT는 혁신의 가치 를 추가 채택했고, 2013년 리더십과 경 영 심포지엄에서 SMT는 셔터의 문화적 특성으로 상위 세 가지 서비스 품질, 고 객 서비스 및 윤리를 포함시켰다.
우리는 체계적인 커뮤니케이션 과정을 통해 지속적으 로 모든 공급 업체, 이해 관계자, 그리고 다른 고객들에게 우리의 MVV를 구축하며, 예로 이러한 프로세스에는 납품업자의 자격 심사 및 가치 분석 등도 포 함된다. 조직 및 인력 배치 전반에 걸친 MVV의 구축을 보장하기 위해 A-팀에 의해 권한을 부여받은 일선 SDH 직원 위원회는 조직과 문화에 완벽히 통합된 SDH 행위규 범을 정착시켰다. 주목할 만한 객관적인 결과로서 6가지 PILLARS와 정렬된 전략적 목표(SO)에 관리자와 직원들의 포커스를 유지하여 SDH는 우수한 환자 관리 및 서비스를 지역 사 회에 제공할 수 있었다. 즉, 이러한 집중과 셔터 데이비스 의 차별점이 결합하여 우리의 전체 직원이 조직의 MVV와 함께 일치되었음을 보여준다.
모든 직원이 참여하는 연례 총회는 MVV, PILLARS, STANDARDS OF BEHAVIOR 및 셔터 데이비스의 차별점에 우리의 역량을 집중 할 수 있는 리더십 형성에 기여하며, ‘돌보는 문화’라는 SDH의 신입 사원 오 리엔테이션은 모든 새로운 자원 봉사자 및 직 원 구성원이 일치될 수 있는 기반을 조성하고 있다. SDH의 Senior 리더들은 특유의 일치된 행동을 통해 조직의 가치에 대한 개인의 노력과 결과를 증명해 보였다. Senior 리더들은 의사와의 협력 문화를 만들기 위해 의료인력과 함께 회진을 하고(헌신과 돌봄 실천) 안 전(팀워크) 문화 구축을 위한 프로그램에 참여하여 효과적인 자원 활용(경제성)과 뛰어난 임상 품질의 결과(우수성 및 품질)를 달성하였다. 그들은 또한 매달 의사 및 직원들 과 함께하는 IPC 회의에 참여하고 있으며, 연례적으로 SMT가 설정 한 목표를 기초로 직원들과의 협력 및 성과 관리를 위한 평가를 수행한다.
전략기획 <전략 개발 프로세스>
전략적 계획 프로세스
SDH(Sutter Davis Hospital)는 SH와 SHSSR와 협력하여 전략적 계획을 개발하고 수행하기 위한 조직적인 프로세스를 가지고 있다. SH BOT 과 SMT는 SH system (steps1 and2) 을 기반으로 매년 전략적 계획을 실시한다. SH의 계획 주 기를 기초로 한 시스템의 전략적 목표와 헬스케어 환경의 끊임없는 변동에 대한 민첩함의 필요성에 의해 짧은 주기 (1-year)로 설정하고 있다. 긴 주기는 5년으로 설정되어진다. 5년의 긴주기 설정의 관점은 실행해야 할 짧은 주기 전략과 긴 주기 전략에 대한 적절한 시기적 프레임을 제공 한다. 모든 전략들은 MVV, DASHBOARD 그리고, the five PILLARS 순으로 정열되어 있다. 지역 이해관계자 들의 데이타를 이용하여, SDH A-Team과 관리 부서는 우리의 핵심 역량과 전략적 도전정신, 전략적 이점, 전략적 목표 그리고 이에 부합하는 행동계획을 더욱 개선하기 위 해 매년 연례적인 개정(step 3)을 시행해야 한다.
다음으로 연합 A-Team은 전략적 도전, 이점, 기회에 대한 의사결정과 더불어 의사의 리더십과 협동 전략 계획 프로세스를 맡는다(step 4). 연합 A-Team 역시 매년 재검토를 하고, SPP를 개선한다. 최근 SPP의 개선점은 입 원환자 전문의의 투입과 ED의사 그리고 Planning Team 의 공통협력을 포함하게 되었다. 이러한 개선 사항들로 인 해 전략적 목표, 행동 지침, 측정기준 그리고 각 각 지정된 프로세스 Owner라는 기본적인 산출물이 완성 되었다. 전략계획의 수행(step 6)은 1년 내내 staff 레벨 까지 융합과 바카라임을 거치게 된다.
운영의 민첩성과 유연함은 전 조직원의 능력과 지역사 회 요구에 대한 평가에 대한 Senior 리더십의 지속적인 집중을 통해 달성된다. A-Team 은 이러한 요소들과 필요 에 따른 올바른 방향을 1년 내내 정기적으로 고찰해야 한 다(step 7). PIIT CREW 프로세스와 PDSA 향상 주기 를 통해, 우리는 변화의 효과를 빠르게 배우거나 올바른 방 향성을 유지하기 위해 혁신에 대한 데이타를 사용할 수 있다. 우리의 Sutter Davis Difference 문화는 우 리의 전략적 목표를 견인하고 관련된 프로세스를 개선하 고 혁신시키는 배움의 조직이라는 자부심을 가지고 있다.
혁신
혁신 활동은 조직의 모든 레벨에서 지원 받는다. 종업 원이 SDH에 도착하면, “CULTURE OF CARING” 라
는 오리엔테이션을 받게 되는데, 여기서 직원에게 환경의 중요성에 대해 가르치고 과거의 혁신 사례에 대해 공유한 다. Quality and Safety Innovation Awards인 “I Am Sutter”와 같은 프로그램들은 효과와 프로세스 강화, 비용을 절감하는 아이디어를 제안한 종업원들을 인정하고 보상하며, 우리 종업들은 항상 새롭고 더 나은 무언가를 위 한 최고의 자원이라는 것을 깨달게 해준다. 혁신적 환경을 촉진하기 위해서 우리의 종업들에게 더 많이 효과적이고 더 나은 질과 비용절감을 위한 성공적 아이디어를 내는 바카라 임을 가질 수 있도록 권한을 부여한다.
전략적 기회는 SPP를 하는 동안 증명되는데, 이런 기 회가 야기시키는 지능적 리스크는 6.2d에서 나오는 우리 의 분석과 함께 추적한다. 우리의 현재 전략적 기회의 핵 심은 우리 공동체 내에서의 보호의 연속성을 관통한 하나 의 리더십 팀의 개발을 포함하며, 비용절감 측면에서 외래 환자 수술절차의 이행 민첩성 확장을 위해 ASC 구입하 고, Emergency Department 내에 관찰 유닛( an observation unit)을 증축한다.
전략 고찰
SDH senior 리더들은 해마다 SPP의 일부인 강점과 약점, 위기와 기회(SWOT) 분석을 실시하여 우리의 전략적 도전과 이점들을 확인하다. 또한 우리의 목표가 달성 가능한지 그리고 그러한 목표들을 향해 우리 조직을 이끌기 위한 충분한 스킬을 SDH 의 리더역 량이 가지고 있는지를 확신하기 위해서 해마다 우리의 핵 심능력을 재평가한다. P.2-1에 있는 이용가능한 소스들 을 바탕으로 SHSSR 기획-개발팀의 도움을 받아 관련된 데이타를 취합한다. 환자와 지역 이해관계자들이 무엇을 바라고 요구하는 지에 대한 정보를 3년마다 Community Needs Assessment을 통해 그리고 경청, 상 호작용, 관측의 여러 방법들을 통해 취합한다.
The Community Needs Assessment와 서비스 계통 시장 분석은 1,2차 마켓에서 우리의 건강 관리 서비스의 격차를 측정하고, 특정 시장성 성향 비지니 스의 성장과 건강관리 서비스 및 환자와 다른 고객의 니즈 를을 대면하기 위해 우리의 local SPP가 조직적으로 목 적에 포커싱 하는 것을 허용한다.
최근 대부분의 Community Needs Assessment 는 Yolo County 내에서 대부분의 사망자가 암 때문임을 증명한다. 따라서 종양학 의사가 이러한 공동체 니즈에 따 라 고용되었다. SDH의 지속가능성에 대한 리 스크는 기술적 발전, 헬스케어 마켓의 변화 또는 서비스, 우리의 경쟁구도, 제약적 환경 속에서 데이타의 수집을 통 해 해결된다. 이러한 정보는 SH와 SHSSR의 리소스들 을 통해 활용 할 수 있고, SPP나 SDH A-Team 과 연합 A-Team Retreat 하는 동안에도 사용한다. 학습 사이클 로 볼 때, 이는 매우 빠른 적용과 실행의 한 예로 증명되었 다. SDH A-Team이 기술의 방향성을 빨리 보고, 시장 경 기 변화를 지연에 민감한 케어 설비인 SH 전자 건강 기록 실행 계획 제안에 적용한다.
이러한 빠른 기술적 방향 설정과 시장 경기의 변화 결과에 따라, SDH 전자 문서 시스템의 문서 기반 버전으로 옮겨져 실행된다. 이것은 우리의 간병과 환자 정보 공유에 대한 주요한 변화이고, SH가 SDH에서 EHR를 이행할 때 상당히 자연스러운 이행을 가능하게 할 것이다. 학습의 또 다른 사이클 에서, Sutter Health 와 the University of California Davis Health System는 처음으로 최첨 단 기록 공유 협동과 건강관리 협회 사이에 관여하는 California health systems 이 되었다. 이 기록 공유 협 동은 환자의 건강 정보가 필요한 시점에 가용성을 제공함 을 확실히 보여주었다. 미래 성과에 대한 예측과 경쟁자의 미래 성과는 협동의 중요성과 California 건강관리조직 사이의 더 훌륭한 연결성을 목적으로 한 공동체 설립으로 두드러진다.
단기 전략적 목표를 달성하기 위해 정보를 분석 할 때 DASHBOARD는 SPP를 가이드 해준다. Longerterm PILLAR 지속가능성은 매년 SPP를 하 는 동안 SDH A-Team에 의해서 분석된다. PILLAR- focused 전략적 목표들은 step 1에 있는 입력 데이타 리스트의 분석에 의해서 개발된다. 전략적 목표들은 지역 경쟁자의 계획, 시장 분배 변화, 새로운 기술 트렌드 그리고 규제 요구 변경상황에서 실제 또는 예상 변화의 조기 발견을 가능하게 한다. 병원 성과 측정의 핵심과 경쟁 전망은 the Truven 100 Top Hospitals Benchmark와 SDH의 국가 및 지역 양쪽의 성과 비교로 알 수 있다. SP는 우리의 체계적인 전개 메카니즘에 의해서 실행된다. 전략 목표 와 실행 계획은 2달에 한번 연합 A-Team 미팅을 통해서 개선되어지며, 이는 진행 상황을 추적하고 사각 지대와 필 수 과정을 식별하기 위함이다. 사각 지대는 또한 고객의 음성의 평가를 통해 SDH 수준에서 식별할 수 있다. Truven Analytics 100 Top Hospitals 성과 메트 릭스와 같은 외부 피드백 또한 우리와 다른 병원의 성과를 비교할 때 잠재적 사각지대를 강조하고 있다.
작업 시스템과 핵심 역량
SDH’의 핵심 작업 시스템인 Patient Care Delivery는 the Leadership System, Learning and Development System, 그리 고 Performance Measurement System에 의해서 지원된다. 효과적인 작업 시스템은 공통 사업을 포 함하여 디자인 되었으며, 효과적이고 효율적인 임상환자 의료 서비스를 지원한다. SDH는 우리의 고객과 지역관계 자의 요구를 대면하고, 고객과 지역관계자에게 가치를 제 공하 할 수 있는 우리의 핵심역량을 향한 중요한 연결선을 그림으로써 그것의 작업 시스템을 디자인하고 구현한다. 이것은 DASHBOARD의 일상적인 평가 결과, 장/단기 목표, 성과 벤치마킹, 경청을 통 한 개선, 상호작용, 그리고 관찰 체계에 의해서 달 성되어 진다. 바라는 결과를 산출해내지 못하는 작업 시스 템은 PIIT 구성원들에 의해서 PDSA 사용하여 개선할 시스템과 프로세스들에 대해 평가된다. 금융 건강, 조직의 성공, 지속 가능성 및 MVV는 지속적이고 체계적 인 개선을 통해 달성된다. 작업 시스템 결정은 우선순위에 따른 전략이며, SPP 동안 계획된 작업 시스템을 위해 변 경되고, 학습 사이클을 거치며 A-Team 및 연합 A-Team 의 회의를 통해 업그레이드 된다.
핵심 프로세스는 SDH의 관계자와 고객의 요구를 충 족하고 가치를 창출하는 능력을 향상시키기 위한 기회가 있을 때 외부 공급자와 파트너에 의해 완성된다. 한 예로 우리의 대중 수혈 정바카라은 공급자/업체 그리고 환자의 니즈 사이의 연결을 구축하며, 이것은 우리의 핵심 역량과도 연 결된다. 미래지향적으로 봤을 때, 우리의 전략계획 프로세스는 미래 핵심 역량을 식별하기 위한 긴 주기의 관점을 가진다. 우리는 우리의 전략 목표와 긴 주기의 목표를 개선하고 그리고 나서 장기 전략 방향과 일치하는 미래 핵심 역 량을 결정합니다. SDH에서 우리의 미래 핵심 역량은 급성 및 외래 진료 환경에서 하나의 리더십 팀을 필요로 지능 형 위험 감수를 포함하는 “Continuum of Care” 로 식별한다.
이러한 통합 모델은 통합적 환자 의료 서비스와 환자/ 의사들에 대한 가치 강화를 통해 효과를 개선한다. 잠재 공급자의 핵심 역량은 업체 선정, Value Analysis Team meetings을 통한 재평가, 지속적 양향뱡 통신을 하는 동안 평가되어 진다. 파트너들의 핵심역량은 계약 협상을 하 는 동안 평가 성과와 지속적인 양방향 통신을 하는 동안 평가되어진다. Senior 리더십은 SDH의 핵심 역량과 고객 과 지역관계자들을 위해 그들이 가치를 제공하는지에 따라 공급자와 파트너의 핵심 역량에 의해 매년 평가된다.
<전략적 목표>
핵심 전략 목표
The SDH key 전략적 목표들는 지능적 위험을 수용 하고, 우리의 미래 핵심 역량을 위한 우리 스스로의 포지션을 위해 우리의 전반적인 전략을 따른다. Key 전략적 목표들 와 핵심 목표는 DASHBOARD PILLARS와 연결되며 일맥상통한다.
전략적 목표 고찰
SDH의 전략적 이점과 도전은 SDH’s Strategic advantages and challenges DASHBOARD PILLARS와 직접접으로 연결된 전략적 목표들에 의해서 해결된다. The SDH A- Team 과 연합 A-Team (SMG 의사, 계약 의사, 슬롯공 공복지센터)은 SPP 과정 동안 전략적 문제와 전략적 이 점을 해결하고, 그것들 기반으로 전략적 목표를 고안하거 나 조정한다. 전략적 목표는 MVV와 DASHBOARD 를 따르며, 우리의 건강관리 서비스를 혁신으로 이끈다. 이러 한 제휴는 더 나아가 짧게는(DASHBOARD) 균형을 보 장하고, 장기적으로 도전과 기회를 보장한다.
Senior 리더들은 팀 프로세스 개선과 부서 관리 미팅, PIIT CREW를 통한 전략적 목표를 해결하기 위한 실행계획을 지지하고 전개한다. 예를 들어, 작년의 SPP와 전략목표가 완화 의료에서 환자 의료 서비스을 개 선하기 위한 혁신을 주도했다. 연합 A-Team 계 획과 퇴각의 조합은 (senior leadership의 핵심 지역관 계자, 관리, 선두에 있는 직원을 포함) 핵심 지역관계자의 니즈에 대한 고찰과 균형을 보장한다. 환자와 지역 관계자 의 니즈는 또한 SPP와 전략목표 구성 동안 고려되어야 한다. 전략적 이점들, 전략적 도전, 그리고 장단기 목표에서 재검토해보면(steps 3 and 5), SDH는 이러한 요구를 충족하기 위해 필요한 우리 고객과 미래의 핵심 역량에 대해서 미래 요구를 평가한다. 예를 들어, SO1 and SO2은 상황(계약, 의료 개혁 위치, 또는 규 제 변화 등과 같은)에 따른 갑작스런 변화와 마찬가지로 건강관리의 미래 상태에 대해 강하게 연결되어 있으며, SDH 는 이러한 움직임의 선두에 있다.
<전략 실행> 행동 계획 개발과 전개
행동 계획 개발
SPP (2.1-1)의 수행 과정에서 SDH A-Team은 전 략적 목표들와 Senior 리더 프로세스를 배당하기 위한 행동 계획 개발을 위해서(step 5) 우리의 의사 관계자와 협력한다(step 4). DASHBOARD와 전략적 목표가 완성되면, 부서장과 IPCs 개발 특수부서의 단기간 행동 계획은 Senior 리더들로 부터 정보와 함께 전략적 목표에 대한 지원을 받는다. Quality PILLAR 내의 목표 와 특정 메트릭스 연방, 주의 규제 변화와 지역 성과 기준 과 SH 레벨에 기반한 매년 개선 프로세스를 거쳐 매년 서 서히 발전된다. 장기간 행동 계획은 SDH가 업계의 선두 주자로 스스로 구별해내기 위해 질, 접근성, 적정가격, 서 비스에 대한 지속적인 결과에 대해 집중한다.
행동 계획 전개
SDH는 전략적 계획과 행동계획의 전개를 위한 체계 적인 접근법을 가지고 있다. Senior leader 행동 계획 담당자는 격 월로는 연합 A-Team 회의에서, 매 월 A-Team 회의에서 팀의 진행 상황을보고 하는데, 이때 SMART 목표에 대한 진행측정도 포함되어 있다. 부서장 은 또한 특정 SO와 연관된 각각의 목표가 설정된 하위부 서들에 대한 PILLAR GOALS를 개발한다.
행동계획은 종업원, 파트너, 공급자, 협력자과 함께 전개되어진다. 개선 사이클에 따라, 행동 계획은 Turtle Transparency 사이트에 개제되고, 목표 달성을 위한 행동이 진행하기 위 해 인력들을 사용할수 있고, ATeam에 의해 추적이 된다. 성능 목표를 무관한 행동에 대한 기회 식별은 프로세스 개 선에 대한 PIIT Crew와 관련된다. PIIT CREW 프로세스 상에서, Senior 리더는 매트릭스 추적 을 간단히 중지하면 안되는데, 이유는 목표한 산출물과 만나기 때문이다. 지속적 프로세스 매트릭스는 하나의 일람 표이며, 목표 산출물은 공공 리포트 데이타에 의해 지속적으로 모니터링 된다. PIIT CREW, 연합 A-Team, A- Team 회의에서 리더들은 성과 지속 가능성을 보장하고 부정적인 경향을 완화하기 위해 그들을 추적 할 수 있는 개 선사항과 지속사항에 대한 기회를 검토한다. 종업원들은 바카라임 척도에 따른 그들의 성과 검토를 통해 전략적 목표들 와 연결되어 통합되는 부서별 특별 행동계획에 따른 그들의 룰을 이해한다.
SDH는 우리 인력들이 SPP, 작업 계획 및 전략적 목 표를 이해하도록 전개 순환방식을 완성한다. 이것은 Round-the-Clocks , 직원 총회 과정에서 매월 직원과 관리자 회의, IPC , 코 칭 세션, 매주 POP 회의 그리고, CULTURE OF CARING classes을 통한 회담을 통해 완성 된다. 학습은 새로운 개선 사이클로 이끌수 있는 직원 총회, 직원, 의사, 자원봉사자 만족도 설문에 의한 피드백을 통해 이루어 진다. 또한, 임직원의 성과는 전체 SDH SO 와 일치하는 자신의 부서 PILLAR 목표를 통해 SDH 전략 계획으로 정열이 된다.
자원 할당
SDH는 미래 성장을 위한 지원을 제공하는 동안 연간 자본 및 운영 요구에 사용할 재원을 확보한다. 매년, 자본 과 운영 예산은 임직원, 의사, 그리고 A-Team과의 논의 를 통해서 개발된다. 이러한 데이터를 기반으로, 현실적인
추정에 의해 일상 운영 예산은 개발된다. 매년 SDH를 위 한 전체 운영 예산은 SHSSR의 장기 재무 예측과 맥락을 같이 해야 하고,SHSSR의 장기 재무 예측은 SHSSR 재 무 리더들에 의해 매년 업데이트 된다. 협력을 통해 각 부 서와 함께 시작되는 작업은 전체 제휴 재무 목표 달성을 위 한 통합된 예산 목표를 식별하게 된다. SH and SHSSR 는 자원을 필요로 하거나 또는 재무 실적에 따라 개별 계열 사에 가용 자원을 할당하고 분배한다.
SDH senior leadership은 연초에 자본 할당의 우 선순위를 평가하여, 운영과 전략계획과 전략 목표와 행동 계획에 따른 자본요구에 우선순위를 매긴다. 자본을 필요로 하는 부분에 대한 타임테이블과 우선순 위는 the PILLAR-based funding prioritization tool(지역 자본 펀드가 규모가 더 큰 자본 펀드에 대해 지 역 수준에서 사용되는 것과 같은 툴)을 사용하여 A-Team 에 의해 만들어 진다. 필수 자본은 즉시,3개월,6개월,12 개월로 범주를 나눌 필요가 있다. 통합 및 조정된 자본 계 획은 SDH과 SDH Foundation, SDH의 모금 활동자와 같이 진행되며, 자본 요건을 확대하기 위해 지역 슬롯에 기 반을 둔 자금을 조달 할 수있는 능력을 촉진시킨다. 전략 적 행동 계획과 관련된 금융 및 기타 위험은 격월마다 진행 된는 전략적 목표와 행동 계획에 대한 Joint ATeam 회의 리뷰에 의해 평가 되고 관리된다. 금융 안정성을 보장하기 위해, 전략 목표 소유자는 보 고서를 금융 관계자 그리고 그들이 예상했거나 또는 마주 치는 다른 담당자들에게 제출해야 하고, 이러한 리스트를 바카라임을 가진 팀은 해결해줘야 하며, 행동계획은 비교와 경 쟁 데이터와 같은 다른 자원을 사용하면서 그에 따라 조정 된다.
인력 계획
각 액션 플랜의 지도자들 인력 계획 수행에 필요를 규명하고 능력과 자격의 지속적인 평가를 통해, SDH는 빠른 식별과 변화에 대한 대응 력에 필요한 유연성을 유지할 수 있다. 각 액션 플 랜의 리더들은 그 계획에서 필요로하는 인적 자원을 발굴한다. 더 나아가 그들은 그 계획을 성공적으로 달성하고 그 결과를 유지하기 위해 인적 재능 또는 자격에 대한 잠재적인 변화도 식별한다. 인적 능력은 인적자원 구성원들 간 의 잠재적 영향과 인적 재능과 자격의 필요에 대한 잠재적 인 변화를 해결하기 위한 계획을 포함하는 지속적인 과정 이다. 금융 또는 다른 위험 또는 장벽을 확인하 는데 도움이 되는 우리의 모든 행동 계획의 측정 포키싱은 신속하게 식별하고 수정 조치 계획을 배포 할 수 있도록하 는데 있다. 대시 보드에 통한 핵심 프로세스에 대한 데이 터는 적절하게, 매일 또는 매월 모니터링된다. 이 지속적인 모니터링은 달성된 사항을 보여주는 대시 보드에 있는 결 과들에 따라 민첩한 코스 수정을 용이하게 한다. 연합 A- Team 회의는 전략 목표와 행동 계획을 진행을 논의하기 위해 격월로 진행된다. PIIT CREW 와 PDSA 방법론를 사용하여, 측정 결과에 대한 연구를 통해 계획의 변화와 새로운 계획에 대한 빠른 실행을 가져올수 있다. A- Team 회의는 내부 및 외부 입력, 측정 및 진행 상황을 평 가와 높은 성능을 유지하기 위해 필요한 인적, 재정적 자원 을 재할당하는 전략적 목표 진행을 위해 매주 진행된다.
SDH 의 대상 선정 과정은 SDH의 각 작업의 성공을 위해 중요한 특정 행동,동기,지식(역량)을 통해 식별한다. 연간 역량 스킬은 인력들이 매일 기술 수준을 유지하고 있는지, 어떤 새로운 요구 역량에 대한 학습과 개 발을 제공하는 지에 따라 확립된다. 안전은 언제나 기술 훈련의 핵심 구성 요소이다. 의사 역량은 매달 자격 심사 과정 기간 동안 의료진 위원회를 통한 다수의 동료 검토 (peer review: 내가 자주 접하는 단어. 개발자들끼리 동 료들에게 자신의 코드를 보여주고 검토받음)를 통해 평가 된다. 의사 역량은 SDH A-Team에 의한 SPP와 연합 ATeam 내에서 평가된다.
성과 측정
주요 성과 측정은 대시 보드를 통해 식별되고 추적된다. 대시 보드 상의 측정치는 매년 SH 의 종합팀에 의해 식별되고 재검토 된다. 일단 시스템 레 벨에서 합의가 되면, 그것들은 모든 계열사로 순차적으로 적용된다. SH 전략 계획을 따르는 DASHBOARD는 SPP 를 조정하고, 전략 목표를 생성하며, 행동 플랜과 관계를 가지게 된다. 핵심 프로세스 측정, 표시, 행동 계획 측정 결 과에 대한 정기적인 모니터링은 SDH 행동 계획과 새로운 계획의 빠른 실행, 변화에 대한 필요성을 식별 할 수 있게 한다.
SPP를 하고 부서의 측정과 그 목표와 대바카라을 연결하고, 개별 평가를 보장하는 성과 관 리 시스템이 모든 이해 관계자 및 주요 영역을 다루고 있다. 목표와의 연결성 뿐 아니라, 부서별 측정 및 개별 평가가 SPP의 전개와 전략 목표는 Performance Management System이 모든 지역 관계자와 핵심 실행 영역을 커버하는 것을 보장한 다.
행동 계획 수정
SDH의 성과 측정 시스템은 조직 성과의 체 계적인 리뷰 (매주, 매월, 분기, 반기, 매년)를 보여준다. 코스의 정확성은 필요한 경우 빠른 실행 및 수정 된 행동 계획의 배포를 통해 달성되는데, 주간 SDH A-Team 회의와 격월 연합 A-Team 회의는 우리 가 시장과 지역관계자로 부터 얻은 새로운 정보를 기반으 로 계획 변경에 민첩한지 또는 새로운 계획을 빠르게 실천 가능한 조직이 될수 있게 한다. 성능 계획은 장단기의 수평적 계획에 대한 성과 계획과 관련된 핵심 측정/시간표를 나열한 DASHBOARD 목록이다. SPP 및 Performance Measurement System 현재 또는 예측 성과 격차를 감지한다. SDH A-Team과 연합 A-Team 전략 목표와 실행 가능 한 행동 계획 사이의 격차를 해결한다. 대시 보드 의 경제성 메트릭은 지속적인 전략적 과제이며, 이 메트릭 에 대한 SH의 장기 목표는 건강 보험 개혁의 영향에 대한 예측을 통해 매년 더 적극적으로 반영하는 것이다. SDH 는 Affordability Team를 만들었고, 프로세스 핵심을 포 함한 Affordability DASHBOARD는 측정을 통해 단기 및 장기 목표를 초과하는 결과를 만들어 냈다.
고객의 소리
환자 및 그 외 고객들의 소리 듣기
기존(현재) 환자와 고객들의 소리 듣기 SDH는 경청, 상호 작용과 환자 및 기타 고객들의 관찰을 포함한 다양한 학습 방법을 활용하고 있다. SDH는 과거와 현재의 환자 및 기타 고객을 대상으로 실 행가능한 정보를 제공하는 강력하고 체계적인 VOICE OF THE CUSTOMER(VOC) 프로세스를 가지고 있다. VOC 정보는 환자의 의견, 환자 만족도 조사 , Interdisciplinary Partnership Council (IPC) 환자 인터뷰, 퇴원 후 전화 통화, 소셜 미디어 게시물, “We plus You,”설문 조사 및 지역 슬롯 설문 조사 필요 등 다 양한 방법에 의해 집계 된다; 이러한 정보는 분기 별 VOC 보고서에 집계되어 있으며, 이 보고서는 A-team의해 검 토되고, 코칭 세션에서 매니저들에게 공유된다.
VOC 방법은 개선을 위한 순환성의 변화, 퇴원 후 전 화 통화, IPC interview 형식, 소셜 미디어 모니터링 그 리고, 2013년 이내 가장 최근에 추가된 of the “We Plus You,” 설문 등의 몇 가지 싸이클로 진행된다. SDH 는 과거와 현재 환자부터 잠재적 새로운 환자와 공동체에 이르기까지 우리와 관계의 각 단계를 거치는 동안, 환자와 기타 고객을 위한 경청과 이에 대한 상호작용, 관찰 방법을 조율한다. VOC 입력물은 제공된 소스, HCAHPS 범위 와 주요 고객 요구 사항의 분류에 의해서 그 이상 의 정보들로 분류하여 보고되며, VOC 산출물 이미 제시된 분기별 OFIs와 합계되어 보고 한 다. 현지 의사 그룹 , 지역 슬롯 병원과 개인/공공 보험사 와의 활동적인 관계 유지를 통해 개발 및 적용 가능한 follow-up 전략을 구축하기 위한 즉각적이고 실용적인 피드백을 추구하는 다양한 방법들이 개발되어 왔다.
VOC를 통해 출산 센터는 현대적인 병실의 필요성을 인식했고, 출산을 위한 조용한 환경을 만들었으며, 아빠와 손님을 위해 더 편안한 숙박 시설을 제공할 필요성을 확인 했다. 이러한 필요성은 the engagement of philanthropy administration and the community 와 함께하는 2011 년 매칭 그랜트 기금(Happy Beginnings)을 통해 해결되었다. 고객 정보는 Twitter, Facebook,Yelp와 VOC프로세스로 통합된 Davis Wiki 같은 소셜 미디어를 통해서 취합되었다.
VOC 프로세스는 SDH 리더십과 프로세스를 이용하기 위한 관련성 및 효과에 대한 연간 기준에 의해서 검토 된다. 개선 주기 내에서 환자와 공동체 와 기타 고객의 필요성에 대한 더 나은 식별과 행동을 위해서, SH’의 새로운 브랜드 “We Plus You,”의 활용을 위해 서, 새로운 설문이 만들어졌고 지역 공동체의 홍보 이벤트를 통해 배포되었다. 피드백은 VOC 데이타 베이스에 포 함되어 우리 지역 슬롯와 주요 시장의 핵심적인 소리를 통해, SDH는 매년 지역 슬롯 환경 조사와 더불어 3년마다 공동체의 강한 요구들을 식별하기 위한 Community Needs Assessment을 검토한다.
잠재적 환자와 고객들의 소리 듣기
환자 만족도 설문과 기타 경청 방법들은 우리 의 과거 환자들로 부터 우리의 서비스, 지원 및 안전에 대 해 그들의 인식에 대한 평가를 듣는 방법이다. SDH는 환 자의 피드백을 요청하도록 디자인된 Hospital Consumer Assessment of Healthcare Providers and Systems (HCAHPS) 설문 도구에 참여한다. 우리 는 다른 병원과의 비교를 통하여 우리 의 성과를 측정하기 위해 이 공개적으로 보고된 정보를 사 용하고 있으며, 우리는 SH-developed Employer Broker Program을 통해 잠재적 환자와 경 쟁자의 환자로 부터 정보를 얻는다, 정성적 소비자 환경 설 문을 통해서 우리의 경쟁 업체와의 관계 속에서 우리 브랜 드 사이트가 어디에 있는지 알게 되었으며, 최근 SH 브랜 드는 현재 환자, 잠재 환자와 기타 고객으로 부터의 소리에 의해 결과로 “We Plus You” 를 설계했다. 잠재 환자 및 기타 구매 고객 및 참여 결정에 영향을 미칠 수 있는 불만 데이터는 분석을 통해 대안이 실천된다. 우리 는 VOC에 있는 피드백을 활용하여 소셜미디어나 문서를 통해 경쟁자의 환자들의 소리도 듣고 있다.
환자와 고객 만족 및 참여 결정하기
만족과 참여
환자 및 기타 고객 만족 및 참여는 경청, 상호작용과 관찰 방법에 대한 묘사가 되어 있는 설문 도구를 통 해 평가된다. 만족과 참여는 시장 부분에 의해 구분되어진 타켓팅된 질문의 결과에 따른 것으로 각 시장 부문별 환자 의 무작위 샘플링을 통해 SDH으로부터 퇴원 후 뒤따르는 만족과 참여 설문을 받는다. 그러한 작업 뒤에 The Measurement Team은 개인과 부서의 높은 성과 를 인정하고 보상하는 성과 보상 팀에 연계시키기 위해서 설문 결과를 활용 한다. The Patient Satisfaction Team 은 분기별 행동 항목들과 결과를 기반으로 한 배치 계획을 개량하고 개발하기 위한 기회를 식별하기 위해 설문 결과 를 사용한다. 고객 만족 팀과 성과 보상 팀은 인식과 실천 가능한 개선 조치 모두에 대한 평가를 보장한다. 관리자는 각 정기 회의를 통하거나 환자와 지역관계자의 기대에 부 응하는 과정 속에서 우리의 의사 파트너의 참여 보장을 통 하여 의사와 관련된 환자의 만족도 및 참여 결과를 논의하기 위해 VOC 와 Turtle Times poster를 사용하고 있 다. 우리는 또한 INTERDISCIPLINARY PRACTICE COUNCILS (IPCs)에 참석한 환자들을 분기별로 초대 하는 것과 같은 다양한 환자 피드백 방법을 통해 환자의 만족 및 참여에 의한 직접 대면 피드백을 얻어낸 다. The IPCs는 만족도 향상 목표와 병실 관리에 대한 최 전선의 직원 위원회이다. 또한 4개 부문의 의사 파트너는 이러한 논의에 참여하는데, 4개의 IPC 각각은 분기 마다 진행되는 협의회 미팅에 환자를 초대하여 그들이 받은 치 료의 긍정적이고 부정적인 경험에 대해 고객으로부터 직 접 듣기 위한 특별한 기회를 SDH에게 제공한다.
A-Team 구성원은 이러한 환자 인터뷰 세션에 참여하 고, 협의회가 이러한 의사결정을 통해 실행 가능한 정보와 어떤 식별된 변화를 만들 필요가 있는 자원을 도출하도록 보장하기 위해 돕는다. 각각의 고객 부문별 특별한 협의회 를 갖는 Med-Surg/ICU Council,Birthing Center Council, Emergency Department Council, and Surgery Council은 우리가 각 부분별 환자를 대상으로 실행할 있도록 했다. IPCs의 직원 구성원들은 매달 회의 를 통해 나온 핵심 메시지를 그들의 부서 동료들에게 체계 적인 1:1 커뮤니케이션 프로세스를 거쳐 배치(분산)할 의 무가 있다. 모든 설문 조사 결과, 수업은 IPC 토론 환자로 부터 배우고, 추가, 개선된 경청, 상호작용과 시장 부분의 분리와 통합에 의한 관찰 방법으로 설명되며, 매 년 볼드리지 평가 프로세스를 기반으로 한 개선 주기에서, VOC POP 세션에 있는 분기별 특정 팀에 의한 고객의 소 리(VOC)에 의해 제시된다. 이렇게 디자인 된 VOC POP 세션들에서 개선 또는 혁신을 위한 프로세스 관련 기회는 분기별 행동 계획으로 전환되고, 우선순위가 매겨지며, 또한 개발 된다. 실행가능한 항목은 PIIT CREW, 고객 만족 팀 그리고 IPCs에 적절히 맡 겨진다. 그리고 그 후, 개선 계획의 결과는 뒤이은 VOC Coaching Sessions에 의해서 재검토 된다. 관리 팀은 매달 코칭 세션을 통해 팀환경 내에서 미래 분석과 결과 논 의를 위해 트랜드 그래프와 벤치마킹, 그리고 우리의 파트 너들(Studer Group and Press-Ganey)에 의해서 제 공되는 다른 툴들도 이용한다. 매주, 환자 만족도 결과는 the Turtle Times을 통해 POP (Pulse on the Pillars)에서 공유되어 즉각적인 코스 보정이 발생 될 수 있다. 시설 전반에 걸친 모범 사례와 혁신은 매주 POP에 공유되거나 매월 코칭 세션에서 공유되는데, 예를 들어, 출 산 센터의 모범 사례인 “병실 안 또는 주위의 소음 수준”에 대한 해결은 Med-Surg 그룹에 의해 채택되었다. Med- Surg 그룹은 “조용한 시간”이라고 명명했으며, 출산 센터 와 Med-Surg 양쪽 모두에게 Press Ganey 질문에 대 한 향상된 점수를 가져왔다.
경쟁자 대비 상대적 만족
우리는 우리의 환자 집단 데이타를 분할하는 능력 뿐 아니라, Press-Ganey의 데이타베이스는 SH 와 연방 사이의 모든 차원에서 다른 병원들에 대 한 성과들을 통해 우리의 만족과 참여를 벤치마킹하는 것 도 가능하게 한다. HCAHPS 데이터베이스를 통해, 우리는 지역 경쟁자들과의 성과를 비교 할 수 있다. Sutter Davis Hospital’s Voice of the Customer는 기회, 개발과 이행 행동 계획을 야기하기 위해 HCAHPS 성과와 함께 Press- Ganey성과를 통 합하여 보고하며, 양쪽 데이타의 결과에 영향을 준다.
불만
환자 및 기타 고객의 불만은 환자 만족도 설문을 통한 결과 및 코멘트, IPC회의를 통한 직접 대화 그리고 다수의 청취,상호작용, 관찰 메소드를 통한 취합을 통해 결정된다.