프로젝트 팀원들이 말하는 것을 두려워 문제를 숨기는 시간이 길수록 프로젝트 실패비용은 커진다.
PM은 중요한 사실을 보다 빨리 알고 싶지만 그런 분위기를 만드는 것은 쉽지 않다. 팀원에게는 다음과 같이 말을 꺼내기 어려운 복잡한 이유가 있기 때문이다.
무능해 보일까 두려운 팀원은 모르는 것을 숨긴다.
질바카라받을까 두려운 팀원은 문제를 축소하거나 모호하게 보고한다.
추가적인 업무를 맡는 것이 두려운 팀원은 이슈를 발견해도 침묵한다.
집단에 갈등이 두려운 팀원은 다른 의견을 말하지 않는다.
실행결과가 두려운 팀원은 업무를 맡는 것을 주저한다.
같은 침묵이라도 이유가 다르면 PM의 대응도 달라야 한다.
PM부터 모르는 것을 모른다고 한다.
PM은 질문을 받았을 때 ‘그것도 모르십니까?’라는 반응을 경계해야 한다. 잘못 이해한 채 진행하는 것보다 확인하고 진행하는 편이 프로젝트에 도움이 된다는 사실을 행동으로 보여줘야 한다.
PM도 모든 것을 알 수는 없다. 확신이 없는 사안을 아는 척하면 팀원도 모르는 것을 숨긴다.
‘저도 이 부분은 확신이 없습니다. 함께 확인해 봅시다.’
정보가 충분하지 않은 상태에서 방향을 정해야 한다면 현재 판단의 근거를 밝히고 팀원의 의견을 구해야 한다.
이슈는 질바카라보다 해결에 집중한다.
팀원이 테스트 중 중요한 결함을 발견해 PM에게 알렸을 때 PM의 첫마디가 ‘왜 이제 말합니까?’라면 팀원은 다음번 보고를 미룰 가능성이 높다. 문제를 먼저 알리기보다 자신을 방어할 자료부터 준비하게 된다.
문제를 처음 보고받는 순간 PM은 발생원인 또는 바카라임보다 현재 상황과 영향을 파악하는 것이 우선이다.
‘현재 확인된 사실이 무엇입니까?’
‘일정과 품질에 어떤 영향을 줄 수 있습니까?’
‘혼자 해결하기 어려운 부분은 무엇입니까?’
‘지금 결정해야 할 사항은 무엇입니까?’
팀원은 문제를 처음 보고했을 때 PM의 표정과 말을 기억한다. 그 반응에 따라 다음 이슈를 보고하는 타이밍이 달라진다.
보고했다는 이유만으로 해결 바카라임을 맡기지 않는다.
개발자가 외부 시스템의 연계 규격이 확정되지 않았다는 사실을 이야기했을 때 ‘그럼 연계 담당자와 협의해서 해결해 주세요’라는 답이 돌아오면 해당 팀원의 마음은 어떨까?
개발자에게 상대 조직과 협의할 권한도 연락 창구도 없다면 다음번에는 문제를 발견해도 말하기를 주저할 것이다. 이슈를 보고할 때마다 자신이 해결해야 할 일이 생기기 때문이다.
문제를 발견한 사람, 원인을 제공한 사람, 해결 바카라임자는 다를 수 있다. PM은 보고에 감사를 표하고 누구와 협의할지 정해야 한다. 보고자가 할 수 있는 일과 PM의 지원이 필요한 일을 구분해야 한다. 이슈를 발견한 사람과 이슈를 조치하는 사람이 다를수록 이슈의 보고시기가 빨라질 것이다.
다양한 방법으로 이슈를 파악한다.
회의에서 한 팀원이 설계상의 위험을 발견했다. 하지만 동료가 공들여 만든 설계안이다. ‘그 설계는 잘못되었습니다’라고 말하면 갈등이 생길 것 같아 침묵한다.
PM은 사람의 잘못을 단정하는 말보다 발생 가능한 문제를 묻는 질문을 이끌어야 한다.
‘이 방식으로 개발을 진행하면 품질이나 개발일정에 어떤 영향이 발생합니까?’
이러한 질문은 설계를 비난하지 않으면서도 위험을 검토하게 한다. 특히 모두가 찬성하는 분위기일수록 PM은 다른 의견을 확인해야 한다. 회의에서 말하기를 주저하는 팀원에게는 의견을 직접 요청하거나 회의 전에 따로 받을 수도 있다.
‘이 부분은 OO님의 의견을 듣고 싶습니다.’
반대 의견을 들은 뒤에는 실제로 검토 결과를 알려줘야 한다. 의견을 내라고 해 놓고 매번 흘려듣는다면 팀원은 다시 침묵한다.
의사결정의 주체와 일정을 명확하게 한다.
팀원이 판단을 미루는 이유가 의사 결정 권한이 불명확하기 때문일 수도 있다. 어디까지 스스로 결정할 수 있고 언제 PM의 승인을 받아야 하는지 모르면 작은 일도 기다리게 된다.
PM은 담당자에게 의사 결정의 범위를 명확하게 설명해야 한다.
‘이 대안의 기술적 선택은 OO님이 결정합니다. 고객과 일정 변경을 협의해야 한다면 저에게 바로 알려주세요.’
누가 결정하는지, 언제까지 결정해야 하는지, 어려울 때 누가 지원하는지가 분명해지면 팀원은 실행에 옮기기 쉽다. PM 자신도 확신이 없는 상황이라면 그 사실을 인정하고 결과에 따라 다른 비상계획을 준비해야 한다.
‘상황이 쉽지 않지만 현재 정보로는 이 방향으로 가겠습니다. 수요일에 결과를 확인하고 필요하면 조정하겠습니다.’
말하기 어려운 두려운 내용을 회의의 공식 안건으로 만들자
‘무슨 일이든 편하게 말하세요’라는 말만으로 팀원이 편하게 말할 수 있게 되지는 않는다. 회의가 완료한 일과 앞으로 할 일만 확인한다면 아직 문제가 되지 않은 위험은 꺼낼 기회를 얻기 어렵다.
PM은 정기 회의에서 다음 네 가지를 짧게 확인할 수 있다.
새로 발견한 위험은 무엇인가?
진행하고 있지만 불안한 업무는 무엇인가?
결정이 필요한 사항은 무엇인가?
다른 사람의 지원이 필요한 업무는 무엇인가?
답이 없다고 곧바로 위험이 없다고 판단해서는 안 된다. 처음에는 PM부터 자신이 걱정하는 사안을 말하고 팀원의 의견을 구하는 편이 좋다. 올라온 문제에는 담당자와 다음 행동을 정하고 후속 결과를 알려줘야 한다.
팀원의 두려움을 완전히 없앨 수는 없다. 어려운 질문을 하거나 좋지 않은 소식을 전할 때는 누구나 긴장한다. PM이 할 일은 두려움을 느끼지 말라고 요구하는 것이 아니다. 필요한 말을 할 수 있는 분위기를 만들고 결정 권한과 바카라임을 분명히 하는 것이다.
유튜브 ‘김병호의 슬기로운 PM 생활’에서 ‘PM 실무’와 ‘PMBOK 8판 해설’을 연재하고 있습니다.
· 기업 PM 교육 및 프로젝트 관리 성숙도 향상 문의
한국생산성본부에서 ‘슬기로운 PM 생활’과 ‘실전에서 통하는 프로젝트 조직관리’를 교육하고 있습니다.