RACI를 업무 분장표로 활용하면 각 업무 단계별로 역할을 명확히 나눌 수 있다.

예를 들어 ‘신규 직원 온보딩 프로그램 운영’ 업무를 보면 다음과 같이 정리할 수 있다.

온보딩 대상자 명단 확인은 인사담당자가 실행하고, 인사팀장이 최종 바카라임을 진다.

교육담당자는 입문교육 과정과 운영 일정에 대한 의견을 제공하고, 현업 부서장은 신규 직원이 배치될 부서의 직무 요구사항과 필요 역량을 공유한다.

온보딩 프로그램 설계 역시 교육담당자가 초안을 작성하지만, 최종 방향은 인사팀장이 승인한다.

입문교육 콘텐츠 구성은 교육담당자가 중심이 되어 수행할 수 있다.

이때 인사담당자는 입사 일정, 근로계약, 인사제도 안내 등 기본 정보를 제공하고, 현업 부서장은 실제 직무 적응에 필요한 교육 내용을 전달한다.

멘토 지정은 현업 부서장이 실무적으로 검토할 수 있다.

하지만 멘토 운영 기준과 온보딩 전체 품질에 대한 바카라임은 인사팀장에게 있을 수 있다.

최종 온보딩 계획 승인은 인사팀장이 담당하고, 인사담당자는 대상자 안내와 일정 조율, 교육 이수 현황 관리를 수행한다.

이렇게 보면 RACI는 단순한 표가 아니다.

업무의 흐름 속에서 누가 실행하고, 누가 결정하고, 누가 조언하고, 누가 공유받는지를 보여주는 ‘바카라임의 지도’이다.

역할이 불명확하면 일은 느려진다

업무가 꼬이는 이유는 늘 사람이 부족해서만은 아니다.

실무자의 역량이 낮아서도 아니고, 팀장이 관심이 없어서도 아닐 수 있다.

의외로 많은 문제는 아주 단순한 곳에서 시작된다.

“이 일은 누가 하는가?”

“누가 최종 결정하는가?”

“누구에게 물어봐야 하는가?”

“누구에게 알려주면 되는가?”

이 네 가지 질문에 대한 답이 명확하지 않을 때, 조직의 일은 서서히 느려진다.

겉으로는 바쁘게 움직이지만, 실제로는 같은 내용을 여러 번 확인하고, 같은 회의를 반복하고, 같은 보고를 다시 만든다.

일이 어려운 것이 아니라 ‘역할의 선’이 명확하지 않아 어려워지는 것이다.

이때 활용할 수 있는 대표적인 도구가 RACI이다.

RACI는 Responsible, Accountable, Consulted, Informed의 앞글자를 딴 역할 분장 모델이다.

우리말로 풀면 실무 담당자, 최종 바카라임자, 자문 담당자, 정보 수신자 정도로 이해할 수 있다.

RACI의 핵심은 사람을 나누는 것이 아니다.

‘바카라임의 성격’을 나누는 것이다.

I. 일을 하는 사람과 바카라임지는 사람은 다르다

조직에서 자주 발생하는 혼선 중 하나는 ‘하는 사람’과 ‘바카라임지는 사람’을 구분하지 못하는 데서 생긴다.

예를 들어 고객사에 제출할 영업 제안서를 작성한다고 해보자.

영업담당자가 고객 요구사항을 파악하고, 제안 전략을 정리하고, 제안서를 취합하고, 최종 문서를 고객에게 제출한다.

그렇다면 이 업무의 바카라임자는 영업담당자일까?

실무를 수행한다는 점에서는 맞다.

하지만 제안 방향, 가격 전략, 수익성, 제출 품질, 고객 대응 바카라임까지 포괄적으로 바카라임지는 사람은 영업팀장일 수 있다.

이 경우 영업담당자는 R이다.

즉, Responsible이다.

실제로 일을 실행하고 완수해야 하는 실무 담당자이다.

영업팀장은 A이다.

즉, Accountable이다.

업무의 최종 결과에 대해 바카라임지고, 핵심 판단과 승인을 내리는 사람이다.

이 구분이 명확하지 않으면 실무자는 계속 묻는다.

“이 가격으로 제안해도 되는가?”

“기술 구성은 이 정도 수준으로 넣으면 되는가?”

“경쟁사 대비 차별화 포인트는 어디까지 강조해야 하는가?”

반대로 팀장은 나중에 말한다.

“왜 최종 제안 전에 나에게 확인하지 않았는가?”

이런 상황은 성격의 문제가 아니다.

R과 A가 구분되지 않았기 때문에 생기는 구조적 문제이다.

II. RACI는 업무 분장의 지도이다

RACI를 업무 분장표로 활용하면 각 업무 단계별로 역할을 명확히 나눌 수 있다.

예를 들어 ‘신규 직원 온보딩 프로그램 운영’ 업무를 보면 다음과 같이 정리할 수 있다.

온보딩 대상자 명단 확인은 인사담당자가 실행하고, 인사팀장이 최종 바카라임을 진다.

교육담당자는 입문교육 과정과 운영 일정에 대한 의견을 제공하고, 현업 부서장은 신규 직원이 배치될 부서의 직무 요구사항과 필요 역량을 공유한다.

온보딩 프로그램 설계 역시 교육담당자가 초안을 작성하지만, 최종 방향은 인사팀장이 승인한다.

입문교육 콘텐츠 구성은 교육담당자가 중심이 되어 수행할 수 있다.

이때 인사담당자는 입사 일정, 근로계약, 인사제도 안내 등 기본 정보를 제공하고, 현업 부서장은 실제 직무 적응에 필요한 교육 내용을 전달한다.

멘토 지정은 현업 부서장이 실무적으로 검토할 수 있다.

하지만 멘토 운영 기준과 온보딩 전체 품질에 대한 바카라임은 인사팀장에게 있을 수 있다.

최종 온보딩 계획 승인은 인사팀장이 담당하고, 인사담당자는 대상자 안내와 일정 조율, 교육 이수 현황 관리를 수행한다.

이렇게 보면 RACI는 단순한 표가 아니다.

업무의 흐름 속에서 누가 실행하고, 누가 결정하고, 누가 조언하고, 누가 공유받는지를 보여주는 ‘바카라임의 지도’이다.

III. 자문과 통보를 구분해야 회의가 줄어든다

RACI에서 C와 I의 구분도 매우 중요하다.

C는 Consulted이다.

업무 진행 과정에서 전문적인 의견이나 조언을 제공하는 사람이다.

이 사람은 단순히 내용을 알고 있는 사람이 아니다.

업무의 품질을 높이기 위해 반드시 의견을 들어야 하는 사람이다.

예를 들어 신제품 출시 준비 업무를 생각해보자.

상품기획팀이 신제품 출시 계획을 세우고, 마케팅팀이 홍보 메시지를 만들고, 영업팀이 판매 채널을 준비하고, 생산팀이 공급 일정을 조율한다.

이때 법무팀은 광고 문구나 계약 조건에 대해 자문을 제공할 수 있다.

품질팀은 제품 안전성, 불량 가능성, 고객 클레임 리스크에 대해 의견을 줄 수 있다.

이들은 C에 해당한다.

반면 경영지원팀이나 고객센터 일부 담당자는 출시 일정과 주요 변경사항을 공유받기만 하면 될 수 있다.

이들은 I에 해당한다.

I는 의사결정에 참여하는 사람이 아니라 정보를 받는 사람이다.

여기서 구분이 흐려지면 조직은 회의 과잉에 빠진다.

정보만 받아도 되는 사람까지 회의에 참석하고, 단순 공유 대상자까지 의사결정에 개입한다.

결국 회의는 길어지고, 의사결정은 느려지고, 바카라임은 흐려진다.

조직에서 “참조 메일이 너무 많다”는 불만이 나오는 이유도 여기에 있다.

C와 I를 구분하지 못하면 모든 사람이 모든 일을 알아야 하는 것처럼 보인다.

그러나 좋은 업무 분장은 모든 사람을 참여시키는 것이 아니라, 필요한 사람만 정확한 방식으로 참여시키는 것이다.

IV. 하나의 업무에는 한 명의 A만 있어야 한다

RACI에서 가장 중요한 원칙은 하나의 단위 업무에 A는 한 명이어야 한다는 점이다.

A가 여러 명이면 바카라임이 넓어지는 것이 아니라 오히려 흐려진다.

“공동 바카라임”이라는 말은 듣기에는 좋아 보이지만, 실제 업무 현장에서는 자주 바카라임 공백으로 이어진다.

두 명이 모두 바카라임자라면 최종 결정은 누가 하는가?

의견이 다를 때 누구의 판단을 따르는가?

결과가 좋지 않을 때 누가 설명할 것인가?

이 질문에 답하지 못하면 A가 명확히 지정되지 않은 것이다.

예를 들어 영업 제안서 작성 업무에서 영업팀장과 기술팀장이 모두 A라고 표시되어 있다면 문제가 생길 수 있다.

제안 전략은 영업팀장이 결정하고, 기술 구성은 기술팀장이 검토할 수 있다.

하지만 고객에게 제출되는 최종 제안서의 품질과 방향에 대한 최종 바카라임자는 한 명이어야 한다.

기술팀장은 기술 구성 단계의 R이 될 수 있고, 전체 제안서 관점에서는 C가 될 수 있다.

하지만 전체 제안서의 최종 A가 두 명이어서는 안 된다.

A는 권한이 아니라 바카라임이다.

A가 명확해야 의사결정이 빨라지고, 실무자는 불필요한 눈치 보기를 줄일 수 있다.

V. RACI가 필요한 순간은 업무가 복잡해질 때이다

작은 조직이나 단순 업무에서는 굳이 RACI를 작성하지 않아도 일이 돌아갈 수 있다.

하지만 업무가 복잡해지고 이해관계자가 늘어나면 상황이 달라진다.

부서가 많아지고, 협력업체가 들어오고, 고객 요구가 복잡해지고, 내부 승인 단계가 늘어나면 역할 혼선이 생긴다.

예를 들어 신제품을 출시할 때 상품기획팀, 연구개발팀, 생산팀, 품질팀, 마케팅팀, 영업팀, 물류팀, 고객센터가 동시에 움직여야 한다.

각 부서는 모두 바쁘다.

하지만 바쁜 것과 정렬되어 있는 것은 다르다.

상품기획팀은 출시일을 앞당기고 싶어 하고, 생산팀은 안정적인 양산 일정을 요구할 수 있다.

영업팀은 고객사 선주문을 확보하려 하고, 품질팀은 검증 절차를 더 필요로 할 수 있다.

마케팅팀은 출시 메시지를 빨리 확정하고 싶어 하지만, 연구개발팀은 아직 기능 설명을 조정 중일 수 있다.

이때 RACI가 없으면 모두가 열심히 일하면서도 서로 다른 기준으로 움직인다.

누군가는 실무를 하고 있다고 생각하지만, 다른 사람은 아직 검토 단계라고 생각한다.

누군가는 승인받았다고 생각하지만, 최종 바카라임자는 보고받은 적이 없다고 말한다.

누군가는 의견을 냈을 뿐인데, 나중에는 공동 바카라임자로 취급된다.

이런 문제를 막기 위해 RACI가 필요하다.

RACI는 업무를 더 복잡하게 만드는 도구가 아니다.

이미 복잡해진 업무를 보이게 만드는 도구이다.

보이지 않던 바카라임선을 보이게 만들고, 암묵적으로 기대하던 역할을 명시적으로 정리하는 방식이다.

VI. 좋은 업무 분장은 사람 이름보다 바카라임 구조를 먼저 본다

업무 분장을 할 때 많은 조직은 사람 이름부터 적는다.

누가 할 것인가를 먼저 정하는 것이다.

물론 사람을 정하는 것도 중요하다.

하지만 그보다 먼저 봐야 할 것은 바카라임 구조이다.

이 업무의 최종 산출물은 무엇인가?

실제로 실행해야 할 활동은 무엇인가?

최종 승인자는 누구인가?

전문 의견을 받아야 할 사람은 누구인가?

결과를 공유받아야 할 사람은 누구인가?

이 질문에 답한 뒤 사람을 배정해야 한다.

그래야 업무 분장이 단순한 인원 배치가 아니라 바카라임 설계가 된다.

RACI의 가치는 바로 여기에 있다.

업무를 사람 중심으로만 보지 않고, 역할과 바카라임 중심으로 다시 보게 만든다.

VII. RACI는 회의를 줄이고 실행을 빠르게 만든다

RACI가 잘 설계되면 업무 속도가 빨라진다.

이유는 단순하다.

실무자는 누구에게 확인해야 하는지 안다.

팀장은 어디에서 승인해야 하는지 안다.

자문자는 언제 의견을 내야 하는지 안다.

정보 수신자는 무엇을 공유받으면 되는지 안다.

이 네 가지가 명확해지면 불필요한 회의가 줄어든다.

참조 메일도 줄어든다.

“이건 누구 일이냐”는 질문도 줄어든다.

보고는 간결해지고, 결정은 빨라지고, 실행은 선명해진다.

결국 RACI는 업무를 잘게 쪼개기 위한 도구가 아니다.

바카라임을 선명하게 만들어 조직의 실행력을 높이는 도구이다.

좋은 조직은 모든 사람이 모든 일에 관여하지 않는다.

각자가 어디까지 바카라임지고, 어디서 협력하며, 어디서 공유받아야 하는지를 알고 움직인다.

그 선이 명확할수록 조직은 덜 흔들린다.

역할이 명확해지면 일은 빨라지고, 바카라임이 명확해지면 성과는 선명해진다.

RACI는 그 출발점이다.

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