같은 상황을 세 가지 문제로 다시
정의하라

AI에게 답을 묻기 전에, 문제를 다시 보라 【3편】

— PART 1. 답을 찾기 전에 문제부터 다시 보라 —

"새로운 땅을 찾는 것이 발견이 아니다. 같은 땅을 새로운 눈으로 보는 것이 발견이다."

— 마르셀 프루스트 (Marcel Proust)

같은 사실을 놓고 세 사람이 완전히 다른 답을 냈습니다

한 회의실에서 실험을 해봤습니다.

동일한 상황을 종이에 적어 세 사람에게 나눠줬습니다. 내용은 딱 두 줄이었습니다.

"이번 분기 신규 고객 계약이 전 분기 대비 34퍼센트 줄었다."

그리고 물었습니다. "이건 무슨 문제입니까?"

영업 팀장이 말했습니다. "영업 리드가 부족한 문제입니다. 마케팅 예산을 늘려야 합니다."

마케팅 팀장이 말했습니다. "전환율 문제입니다. 리드는 작년보다 많은데 계약으로 안 넘어갑니다."

운영 팀장이 말했습니다. "온보딩 문제 아닐까요. 최근 도입 고객들 불만이 커져서 소개가 끊긴 것 같은데요."

세 사람 다 틀리지 않았습니다. 그런데 세 사람의 처방은 완전히 달랐습니다. 예산 증액, 영업 프로세스 개편, 고객 성공 조직 신설.

한 사람만 회의에 있었다면 그 사람의 정의가 그대로 회사의 문제가 됐을 것입니다.

문제 정의는 객관적 사실이 아닙니다. 누가, 어느 자리에서, 어떤 눈으로 보느냐에 따라 달라지는 선택입니다.

1. 왜 하나의 정의만 갖는 것이 위험한가

2편에서 증상과 원인을 구분했습니다. 그런데 원인을 찾았다고 끝이 아닙니다.

원인도 여러 개일 수 있고, 어느 원인을 문제로 삼느냐에 따라 완전히 다른 길을 가게 되기 때문입니다.

첫 번째 정의가 그대로 굳어지는 이유

가장 먼저 말한 사람이 프레임을 잡습니다

회의에서 처음 나온 정의가 이후 논의의 틀이 됩니다. 나중에 다른 관점이 나와도 "그것도 있지만"으로 밀려납니다. 순서가 결론을 만드는 것입니다.

자기 부서가 손댈 수 있는 쪽으로 정의합니다

영업은 영업 문제로, 마케팅은 마케팅 문제로 정의합니다. 악의가 아닙니다. 자기가 보는 것이 자기 영역이기 때문입니다. 그런데 그 결과 진짜 원인이 부서 사이 빈 공간에 숨습니다.

정의를 바꾸는 것이 실패처럼 느껴집니다

이미 두 달을 그 정의로 달려왔다면 이제 와서 바꾸기 어렵습니다. 매몰 비용이 잘못된 정의를 붙잡게 만듭니다.

리프레이밍이 하는 일

하나의 답을 고르기 전에 선택지를 만드는 것

리프레이밍은 정답을 찾는 기법이 아닙니다. 성급하게 하나로 좁히기 전에, 가능한 정의를 여러 개 펼쳐 놓고 비교하는 절차입니다.

핵심은 이것입니다. 정의가 세 개 있으면 해결바카라도 세 개입니다. 그중에서 고를 수 있게 됩니다.

2. 세 개의 렌즈로 다시 보기

모든 상황에 적용할 수 있는 세 가지 렌즈입니다. 각 렌즈는 서로 다른 질문을 던집니다.

세 렌즈 비교

네 번째 열이 중요합니다. 각 렌즈는 강점만큼 사각지대를 갖습니다. 그래서 하나만 쓰면 위험하고, 셋을 다 써야 전체가 보입니다.

실제 적용 — 신규 계약 34퍼센트 감소

오프닝의 상황을 세 렌즈로 각각 재정의해 보겠습니다.

1. 고객 관점

묻는 질문 "우리 고객은 지금 무엇을 겪고 있는가?"

재정의 기존 고객이 도입 후 3개월 내 기대와 다른 경험을 하고 있어 소개가 끊겼다

나오는 해결바카라 도입 후 90일 고객 경험 점검, 기대치 관리 절차 신설

2. 조직 관점

묻는 질문 "우리는 왜 이렇게 일하고 있는가?"

재정의 영업과 CS가 분리돼 있어 도입 후 문제를 영업이 알지 못한 채 신규만 쫓고 있다

나오는 해결바카라 영업과 CS 정보 공유 회의 신설, 기존 고객 만족도를 영업 지표에 반영

3. 시스템 관점

묻는 질문 "무엇이 이 결과를 계속 만들어내는가?"

재정의 신규 계약만 평가하는 보상 구조가 기존 고객 관리를 구조적으로 밀어내고 있다

나오는 해결바카라 평가·보상 체계에 유지율과 소개 건수 반영, 신규 편중 구조 재설계

세 정의가 모두 같은 사실에서 나왔습니다. 그런데 각각 다른 곳을 손대게 만듭니다.

고객 관점은 지금 아픈 곳을, 조직 관점은 일하는 방식을, 시스템 관점은 그것을 계속 만들어내는 구조를 봅니다.

3. 정의를 뒤집는 다섯 가지 질문

세 렌즈 외에도 문제를 다르게 보게 만드는 질문들이 있습니다. 막힐 때 하나씩 던져 보십시오.

① 주어를 바꿔 보십시오

"직원들이 규정을 안 지킨다" → "우리 규정이 지켜지지 않는다"

주어가 사람에서 제도로 바뀌면 시선이 이동합니다. 사람을 탓하는 정의는 교육과 경고를 낳고, 제도를 보는 정의는 재설계를 낳습니다.

② 반대로 물어보십시오

"왜 이탈하는가" → "왜 남아 있는 사람은 남아 있는가"

떠난 사람만 보면 불만만 보입니다. 남은 사람을 보면 무엇이 작동하고 있는지가 보입니다. 그것을 강화하는 것이 더 빠른 길일 때가 많습니다.

③ 범위를 좁혀 보십시오

"배송이 늦다" → "왜 특정 거래처에서만 늦는가"

2편에서 다룬 분포 확인과 이어집니다. 전체 문제로 보였던 것이 특정 지점의 문제로 좁혀지면 해결 난이도가 급격히 낮아집니다.

④ 시간축을 옮겨 보십시오

"지금 어떻게 막을까" → "이 일이 시작된 시점은 언제인가"

현재 시점에만 머물면 대응만 하게 됩니다. 시작점을 찾으면 그 앞 단계를 손댈 수 있습니다.

⑤ 문제를 목표로 바꿔 보십시오

"회의가 너무 많다" → "결정이 회의 없이 나게 하려면"

문제 진술은 없애야 할 것을 가리키고, 목표 진술은 만들어야 할 것을 가리킵니다. 후자가 훨씬 실행하기 쉽습니다.

다섯 가지를 다 쓸 필요는 없습니다. 지금 붙들고 있는 문제에 두세 개만 던져도 충분히 새로운 정의가 나옵니다.

4. 오늘 쓸 수 있는 리프레이밍 프롬프트

이번 편의 실전 결과물은 문제 재정의 세 가지 버전입니다.

문제 재정의 3 버전 프롬프트

당신은 문제 재정의 전문가입니다.

제 문제 정의를 확정하지 마시고, 다르게 볼 수 있는 방법을 보여 주십시오.

현재 상황: [사실만 적기, 해석 제외]

제가 지금 정의한 문제: [현재 정의]

제 위치: [부서·역할]

요청 사항:

① 이 상황을 아래 세 관점에서 각각 재정의해 주십시오

- 고객 관점: 상대는 무엇을 겪고 있는가

- 조직 관점: 우리는 왜 이렇게 일하고 있는가

- 시스템 관점: 무엇이 이 결과를 계속 만드는가

② 각 정의에서 나오는 해결바카라을 하나씩 제시해 주십시오

③ 제 현재 정의가 제 부서 시각에 치우쳐 있는지 지적해 주십시오

④ 제가 전혀 생각하지 못했을 네 번째 정의가 있다면 제안해 주십시오

정의 선택 프롬프트

세 개가 나왔다면 이제 골라야 합니다

재정의된 문제 세 가지 중 어느 것을 먼저 다뤄야 할지 판단하고 싶습니다.

정의 A: [내용]

정의 B: [내용]

정의 C: [내용]

제 상황: 가용 시간 [기간], 인력 [규모], 권한 범위 [어디까지]

아래 다섯 기준으로 각각 1~5점 평가해 주십시오.

영향력 / 통제 가능성 / 증거 유무 / 재발 방지 / 실행 비용

① 점수표와 총점을 제시해 주십시오

② 지금 시작할 것과 나중에 다룰 것을 나눠 주십시오

③ 점수가 높지만 제가 선택하지 않을 가능성이 큰 것과 그 이유도 짚어 주십시오

5. 세 개 중 무엇을 고를 것인가

정의를 여러 개 만드는 것까지는 어렵지 않습니다. 어려운 것은 고르는 일입니다.

다섯 가지 판단 기준

현실적인 선택 원칙

가장 근본적인 것이 항상 정답은 아닙니다

시스템 관점이 가장 깊습니다. 그런데 보상 체계를 바꾸는 데 1년이 걸린다면, 그동안 아무것도 못 합니다. 근본 원인은 장기 과제로 잡고, 통제 가능한 정의부터 착수하는 것이 현실적입니다.

두 개를 동시에 갈 수도 있습니다

고객 관점의 정의로 90일 안에 성과를 내면서, 시스템 관점의 정의를 장기 과제로 병행하는 방식입니다. 단기 성과가 있어야 장기 과제를 끌고 갈 신뢰가 생깁니다.

고르고 나서 기록하십시오

선택하지 않은 두 정의를 반드시 문서로 남기십시오. 6개월 뒤 첫 번째 정의가 틀렸다는 것이 드러났을 때, 처음부터 다시 시작하지 않아도 됩니다.

6. 문제를 바꿔 부른 날, 아이가 학교에 돌아왔습니다

사업 현장 이야기가 아닙니다. 그런데 이 편에서 가장 하고 싶은 이야기입니다.

몇 해 전, 아는 분의 이야기를 들었습니다. 중학교 2학년 아들이 두 달째 학교를 가지 않고 있었습니다.

부모가 정의한 문제는 이랬습니다.

"아이가 게을러졌다. 의지가 약하다."

그래서 해결바카라도 거기서 나왔습니다. 혼내고, 휴대폰을 뺏고, 아침마다 억지로 깨우고, 학원을 늘렸습니다.

두 달이 지나도 달라지지 않았습니다. 오히려 아이는 방문을 잠그기 시작했습니다.

그러다 어느 상담 자리에서 상담사가 물었다고 합니다.

"혹시 아이 입장에서 이 상황을 뭐라고 부를 수 있을까요?"

부모가 말이 막혔습니다. 한 번도 그렇게 생각해 본 적이 없었습니다.

집에 돌아와 처음으로 다르게 물었습니다. 야단치는 말투가 아니라, 정말 궁금해서 묻는 말투로.

"학교 가는 게 왜 그렇게 힘드니?"

아이가 한참 있다가 말했습니다.

"쉬는 시간에 혼자 있는 게 무서워요. 다 같이 있는데 나만 아무도 말 안 걸어요. 그게 하루에 네 번이에요."

게으름이 아니었습니다. 두려움이었습니다.

문제가 다시 정의됐습니다. "아이가 학교에 안 간다"에서 "아이가 하루 네 번의 고립을 견디지 못한다"로.

해결바카라이 완전히 달라졌습니다. 담임 선생님과 상의해 쉬는 시간에 아이가 할 일이 있는 자리를 만들었습니다. 도서 도우미였습니다. 혼자 있는 시간이 이유 있는 시간이 됐습니다.

한 달 뒤 아이는 학교에 돌아갔습니다.

부모가 나중에 이렇게 말했다고 합니다.

"두 달 동안 저는 아이를 고치려고 했습니다. 문제를 바꿔 불렀더니, 고칠 게 아이가 아니었습니다."

문제를 다시 정의한다는 것은 기법이 아닙니다.

상대의 자리에 서 보는 일입니다. 그리고 그 자리에 서는 순간, 고쳐야 할 것이 사람이 아니었다는 것을 알게 됩니다.

"이 상황을 상대는 뭐라고 부를까." 이 질문 하나가 두 달을 되돌렸습니다.

이 분석에서 가장 불확실한 가정

"세 렌즈가 대부분의 상황을 포괄한다"는 전제입니다. 실제로는 경쟁사·규제·기술 변화 같은 외부 렌즈가 더 결정적인 경우도 있습니다. 프롬프트에 '네 번째 정의를 제안해 달라'는 항목을 넣은 것은 이 한계를 보완하기 위한 장치입니다.

정의를 바꾸는 데 드는 비용은 30분입니다

문제를 세 가지로 다시 정의하는 데 30분이면 충분합니다.

그런데 잘못된 정의로 달리면 두 달이 사라집니다. 때로는 두 해가 사라집니다.

지금 붙들고 있는 문제가 하나 있으실 것입니다. 오늘 그 문제를 종이 한 장에 사실만 적어 보십시오. 해석은 빼고 사실만.

그리고 세 번 물어보십시오.

• 이 상황을 상대는 뭐라고 부를까

• 우리는 왜 이렇게 일하고 있을까

• 무엇이 이 결과를 계속 만들어내고 있을까

세 개의 답이 나올 것입니다. 그중 하나는 지금까지 한 번도 생각해 보지 않은 것일 가능성이 높습니다.

그리고 그 하나가 지금까지 못 풀던 것을 풀어줄지도 모릅니다.

새로운 땅을 찾는 것이 발견이 아닙니다. 같은 땅을 새로운 눈으로 보는 것이 발견입니다.

◀ 전편 돌아보기

2편 「증상을 문제라고 착각하지 마라」에서는 해열제 비유로 증상과 원인의 차이를 다뤘습니다. 증상·직접 원인·근본 원인 3층 위를 구분하고, 네 가지 판별 신호와 회의 과다·신입 이탈·재고 불일치·클레임 증가 네 가지 현장 진단을 제시했습니다. 근속 12년 직원의 '태도 문제'가 실은 백내장이었던 이야기로, 증상과 원인을 구분하는 일이 곧 한 사람을 잃지 않는 일임을 확인했습니다.

▶ 다음 편 예고

다음 4편 「'왜?'를 다섯 번 물으면 보이지 않던 것이 보인다」입니다. 도요타가 만든 5 Whys 사고법을 다룹니다. 첫 번째 원인에 만족하지 않는 법, 사람의 실수를 시스템 문제로 다시 보는 법, 그리고 다섯 번을 물어도 답이 안 나올 때 어떻게 해야 하는지를 실제 사례와 함께 정리합니다.

참고 문헌

1. Marcel Proust, La Prisonnière (1923) — '새로운 눈으로 보는 것이 발견' 원전

2. Thomas Wedell-Wedellsborg, What's Your Problem? (2020) — 문제 재정의(리프레이밍) 방법론의 대표 저작

3. Harvard Business Review, "Are You Solving the Right Problem?" (2017) — 리프레이밍이 성과에 미치는 영향 연구

4. Stanford d.School, Design Thinking Bootleg (2018) — 사용자 관점 재정의 및 관점 전환 도구

5. Donella Meadows, Thinking in Systems (2008) — 시스템 관점에서 결과를 계속 만들어내는 구조 분석

6. Chip Heath & Dan Heath, Decisive (2013) — 선택지를 넓히는 것이 의사결정 품질을 높이는 메커니즘

✦ ✦ ✦

이 시리즈는 Claude와 함께 세계를 읽고, 개인의 생존 전략을 설계하는 25편의 여정입니다.

① 구독을 위한 팔로우를 하시고 난 후 댓글, 하단에 ② 응원해 주시고, ③ 개인 메일을 남겨 주시면 클로드 글쓰기의 최고 전문가 마스터 시리즈와 메타프롬프트 자동화 생성기를 별도로 보내 드리겠습니다.